Die Macht hinter der Marke (EuramS)

von Klaus Schachinger

Die Stürme an den Finanzmärkten machen auch vor einem stockkonservativen Investment wie der Aktie des Konsumgüterriesen Henkel nicht halt. Binnen eines Jahres hat sich der Kurs fast halbiert. Ruhig schlafen können auch Henkel-Aktionäre nicht mehr.

Auch wegen der Verschuldung des Konzerns. 3,7 Milliarden Euro zusätzliche Verbindlichkeiten waren im April mit dem Kauf des Klebstoffherstellers National Starch angefallen. Im November wurde diese Sorge jedoch gelindert. Der Verkauf der Beteiligung am US-Reinigungsspezialisten Ecolab spielte mehr als 1,6 Milliarden Euro brutto ein. Die Ratingagenturen bestätigten daraufhin ihre guten Bewertungen (A-Rating) von Henkels langfristigen Verbindlichkeiten. "Das kommt uns sehr zugute", freut sich Finanzchef Lothar Steinebach. Neben ihm müssen sich 2009 neue Führungskräfte bewähren, die erstmals nicht aus den Chemie­sparten des Familienkonzerns kommen. Vorstandschef Kasper Rorstedt arbeitete zuvor bei Oracle und Hewlett-Packard. Thomas Geithner, Leiter der größten Sparte Klebstoffe, war Deutschland-Chef von Vodafone. Die absehbare Konjunkturdelle trifft vor allem diese Sparte, wo die Industrie der größte Abnehmer ist. Steinebach über die Folgen der Produktionskürzungen und Werksschließungen bei den Kunden, das weltweite Geschäft mit den Marken und Henkels Dividendenpolitik.

€uro am Sonntag: Herr Steinebach, eines von Henkels langfristigen Zielen ist, 25 Prozent des Nettogewinns als Dividende auszuschütten. Bleibt es dabei?
Lothar Steinebach: Ja. Das ist die Finanzstrategie, die wir schon seit vielen Jahren verfolgen. Dividenden sind für alle Anteilseigner, nicht nur für die Mehrheitsaktionäre, verlässliche Liquidität. Über die vergangenen 15 Jahre hat Henkel die Dividende nie zurückgefahren. In Jahren, die etwas schwieriger waren, haben wir den Prozentsatz bei der Auszahlung etwas erhöht. Dividendenkontinuität ist für uns wichtig.

€uro am Sonntag: Wird Henkel, wie andere Konzerne, von der Option Kurzarbeit Gebrauch machen?
Steinebach: Wir sehen alle Mittel, die uns helfen, die Folgen einer möglichen Krise abzumildern, als Option. Derzeit sehen wir uns beim Thema Beschäftigung auf der sicheren Seite, auch wenn die Schwierigkeiten einiger unserer Kunden un­übersehbar sind und auch uns zu Maßnahmen veranlassen könnten.

€uro am Sonntag: Für den Restrukturierungsaufwand im Konzern haben Sie für 2008, einschließlich der Integration von National Starch und Kosten für das Effizienzsteigerungsprogramm Global Excellence, 750 Millionen Euro reserviert. War die jüngst beschlossene Schließung von vier Klebstoffwerken unabhängig von der gesamtwirtschaftlichen Situation der Märkte?
Steinebach: Ja. Die Schließung hat ausschließlich mit der Integration von National-Starch-Geschäften zu tun. Es war erkennbar, dass wir nach dem Zukauf eine Spezialisierung an ausgewählten Standorten vornehmen werden, wodurch einige Werke nicht mehr ausgelastet sein würden.

€uro am Sonntag: Die Autoindust­rie ist ein wesentlicher Henkel-Kunde. Wird es aus der gegenwärtigen Talfahrt der Branche Probleme geben, die über das hinausgehen, was Sie eingeplant haben?
Steinebach: Insgesamt hat die Automobilindustrie rund zehn Prozent Anteil am Umsatz der Klebstoffsparte. Damit ist sie zwar ein wichtiger, aber nicht ihr größter Kunde. Wir verfolgen die Entwicklungen sehr genau und werden Maßnahmen zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten nutzen. Sollte eine längerfristige Krise in der Automobilindustrie absehbar werden, müssen wir uns weitere Maßnahmen überlegen. Entscheidend dafür wird sein, wie sich die Nachfrage im zweiten und dritten Quartal verändert. Das betrifft nicht nur Amerika, sondern auch Europa.

€uro am Sonntag: Ähnlich wie Procter & Gamble will Henkel die Anzahl der Marken, aktuell 750, verringern. Worin unterscheidet sich Ihre Strategie von der der Konkurrenz?
Steinebach: Anders als manche unserer Wettbewerber sind wir nicht in erster Linie darauf fokussiert, mehr Milliarden-Marken, also Einzelmarken mit jeweils über einer Milliarde Euro Umsatz, zu schaffen. Was wir bisher erheblich vorangetrieben haben, ist die Produktstandardisierung sowohl bei den Wasch- und Reinigungsmitteln als auch bei den Körperpflegeprodukten. Das heißt, glei­ches Produkt, gleiche Aufmachung, gleiche Positionierung im Wettbewerb. Der einzige Unterschied ist der Name. Das bringt uns deutliche Kostenvorteile.

€uro am Sonntag: Entstehen durch die vielen Markennamen der Produkte nicht erhebliche Mehrkosten?
Steinebach: Die Zusatzkosten sind gering. Die Verpackungen werden ohnehin im jeweiligen Land hergestellt und müssen aufgrund der unterschiedlichen Sprachen separat ­bedruckt werden. Unterschiedliche Markennamen für das gleiche Produkt fallen dabei nicht ins Gewicht. Bei der TV-Werbung in verschiedenen Ländern spielen wir die Verpackung teilweise separat ein. Mit geringen Zusatzkosten bewerben wir damit unter dem gleichen Konzept unterschiedliche Marken. Was in Deutschland Persil heißt, ist in Frankreich Le Chat. Die großen Marken in den verschiedenen Ländern sind ähnlich gut eingeführt wie in Deutschland. In Frankreich die Marke Persil an die Stelle von Le Chat setzen zu wollen, wäre mit großen Risiken verbunden.

€uro am Sonntag: Henkel wird also die Masse an Marken nicht reduzieren?
Steinebach: Das Thema sind Marken mit geringen Umsätzen, die nicht mehr zu unserem Kerngeschäft zählen. Während der vergangenen Jahre haben wir pro Jahr zwischen zehn und 20 Marken verkauft. Damit reduzieren wir die Komplexität. Bei der Markenvielfalt ist entscheidend, wie viel Zusatzumsatz und -gewinn eine Marke bringt, ohne in der Organisation zum Teil schwer erkennbare Kosten zu verursachen.

€uro am Sonntag: Wann werden Marken für Henkel zu klein?
Steinebach: Im Wasch- und Reinigungsmittelsektor sind es Marken mit weniger als 30 Millionen Euro Umsatz, bei der Körperpflege unter 20 Millionen Euro Umsatz. Größe ist bei der Entscheidung über die ­Fortführung einer Marke aber nicht das alleinige Kriterium. Bei einer Markteinführung beispielsweise schauen wir uns an, ob die Marke in einem gewissen Zeitraum, in der Regel zwischen drei und fünf Jahren, das erhoffte Potenzial entwickelt. Es geht also immer um das Potenzial einer Marke.

€uro am Sonntag: Henkel hat seine Preise wegen gestiegener Rohstoffkosten um fünf Prozent erhöht. Sind Erhöhungen für 2009 eine Option, um die Renditeziele zu erreichen?
Steinebach: Weitere Preiserhöhungen sehe ich im derzeitigen Umfeld skeptisch, vor allem bei Waschmitteln. In der Klebstoffsparte haben wir die Preiserhöhungen, die für 2008 vorgesehen waren, noch nicht vollständig umgesetzt. Die Erhöhungen werden hier jedoch geringer sein als das, was nach der ersten Jahreshälfte 2008 notwendig war.

€uro am Sonntag: Für die Klebstoffsparte gelten mit 17 Prozent Umsatzrendite bis 2015 im Vergleich zur Gesamtrendite im Konzern, nämlich zwölf Prozent bis 2012, besonders hohe Anforderungen. Worin besteht das besondere Potenzial dieser Sparte?
Steinebach: Wir gehen davon aus, dass die Ausschöpfung des Potenzials am Anfang steht. So werden bei strukturellen Verbindungen im Industriemarkt erst 20 Prozent verklebt, alles andere wird geschweißt, genietet und geschraubt oder gelötet. Wir erwarten eine deutliche Steigerung der Klebstoffanwendungen. Davon werden wir profitieren.

€uro am Sonntag: Pro Jahr hält Henkel 300 Millionen Euro aus dem Cashflow für Zukäufe bereit. Werden Sie auch 2009 zukaufen? Steinebach: 2009 hat für uns die Konsolidierung Vorrang. Wir wollen die Programme, die wir aufgesetzt haben, abarbeiten. Die Integration der National-Starch-Geschäfte ist sehr aufwendig, sodass wir Aufwand mit zusätzlichen Akquisitionen vermeiden wollen. In der gegenwärtigen Situation weitere Akquisitionen zu bewältigen, selbst kleine, wäre nicht hilfreich.

Das komplette Interview finden Sie unter www.euroamsonntag.de

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