22.07.2013 03:00
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Chefsanierer von HeidelDruck: "Werden keine Gummiboote bauen"

Gerold Linzbach: Die Denkblockade ist überwunden
Euro am Sonntag-Interview
Vor der Hauptversammlung am Dienstag sprach €uro am Sonntag mit dem HeidelbergerDruck-Chef Gerold Linzbach über tiefe Einschnitte und die Aufbruchstimmung beim Traditionskonzern.
€uro am Sonntag

von Stephan Bauer, Euro am Sonntag

Als Aufräumer ist Gerold Linzbach im vergangenen September bei Heidelberger Druck gestartet. Am Dienstag wird der Chef erstmals die Aktionäre auf der Hauptversammlung begrüßen. Der Traditionskonzern galt lange Jahre als „Perle des deutschen Maschinenbaus“. Dann kam der Lehman-Crash, der die Krise in der Druckmaschinenbranche noch verschärfte. Seit fünf Jahren schreibt Heidelberger Druck Verluste. Linzbach will 2013 die Gewinnwende schaffen. €uro am Sonntag sprach mit dem Manager über die Herausforderung eines Neuanfangs und über seinen Ruf als harter Sanierer.

€URO AM SONNTAG: „57, übergewichtig, geschieden“, sagen Sie von sich selbst. Können Sie es sich leisten, selbstironisch zu sein?
Gerold Linzbach: Mein Job ist es, so ziemlich alles infrage zu stellen. Deshalb muss ich spielerisch einfließen lassen, dass ich alles andere als perfekt bin. Sonst hält man mich ganz schnell für arrogant oder altklug. Ich sage meinen Mitarbeitern: Von zehn meiner Entscheidungen sind zwei richtig gut, sechs okay und zwei sind richtig schlecht — und damit bin ich Vorstandsvorsitzender geworden. Ich will die Menschen ­ermutigen, Vorschläge zu machen oder Entscheidungen zu treffen, auch wenn es nicht sicher ist, dass das Ganze perfekt wird.

Sie kommen ursprünglich aus der Chemiebranche. Warum ist Linzbach der Richtige für den Job?
Die Situation im Druckmaschinenbau hatte mit der damals in der Chemie­industrie bei Hoechst viele Gemeinsamkeiten. Viele Akteure kennen nur diese eine Welt, weil sie nichts anderes gesehen haben in ihrem Berufsleben. Hinzu kommt meine Erfahrung mit dem Abschwung in der US-Chemiefaserindustrie, auch da gibt es viele Parallelen. Solche Krisen treffen die Mitarbeiter hart. Dann muss man sich offen neuen Herausforderungen stellen. Damit tut sich jeder schwer.

Sie helfen dann mit harter Hand nach, bauen Jobs ab. Fällt Ihnen das leicht?
Der Abbau von Mitarbeitern ist vor allem eine Folge falscher Entscheidungen aus der Vergangenheit. Mir tut es immer leid, Mitarbeiter abzubauen — selbst wenn die dabei sind, die in der Vergangenheit die falschen Entscheidungen getroffen haben. Spaß macht mir das nicht, aber es ist oftmals unvermeidlich. Spaß macht es, mit einer Belegschaft ein neues Geschäftsmodell zu finden, das lange Zeit trägt.

Wo lagen die Fehler bei Heidelberger Druck?
Man hat Entscheidungen verschoben. Viel zu lange hat man immer wieder gesagt, dass es im nächsten Jahr besser laufen muss. Zudem hätte man in der Branche viel früher miteinander sprechen und nach gemeinsamen Lösungen suchen müssen. Man hätte sich früher öffnen können für mögliche Kooperationen. Im Rückblick hat die etwas zögerliche Haltung aber auch etwas Gutes. Hätte man auf einen Schlag die Belegschaft um rund 40 Prozent reduziert, hätte es die Firma möglicherweise nicht überlebt. Deshalb bin ich fast schon froh, dass der Prozess scheibchenweise gelaufen ist.

Wollen Sie künftig auch mit dem Erzrivalen Koenig & Bauer zusammenarbeiten?
Grundsätzlich wollen wir Strukturen aufbauen wie in der Automobilindustrie, das heißt: Nicht alles selber machen, sondern Aggregate zukaufen, Fertigungskomplexität reduzieren. Hier setzen wir jetzt auch verstärkt auf Kooperationen. So könnten Komponenten gemeinsam gefertigt oder eingekauft und die Kosten damit gesenkt werden.

Die Belegschaft wurde von 20.000 auf 14.000 reduziert. War’s das?
Die Kapazitätsanpassung an die neue Marktsituation ist noch nicht ganz abgeschlossen. 35 bis 40 Prozent Umsatzvolumen sind verloren, wir müssen entsprechend schrumpfen. Diese Phase ist zu Ende, wenn wir bei unter 13.500 Mitarbeitern ­angekommen sind.

Was kommt danach?
Ein steter Anpassungsprozess. Wir haben das Unternehmen in zehn virtuelle Felder unterteilt. Diese Bereiche müssen exakt herausfinden, wie viel Umsatz sie bei ihren Kunden erzielen können. Daraufhin werden wir diese unterschiedlichen Teilmärkte mit entsprechend angepassten Geschäftsmodellen betreiben. Die dazu notwendige Ressourcenverwendung für Entwicklung, Produktion und Vertrieb werden wir nach Profitabilitätsgesichtspunkten vornehmen: Also, was benötigen wir für den Vertrieb von Farbe im Vergleich zu einer Druckmaschine. Bislang wurden die Bereiche viel zu sehr über einen Kamm geschoren. Je nachdem, wie erfolgreich sie sind, kann das mal zu Personalaufbau, aber auch zu Abbau führen.

Es werden sicher nicht alle Bereiche den Anforderungen genügen. Wann kommt es zu Verkäufen oder Schließungen?
Unsere erste Aufgabe ist es, unser Geschäft profitabel aufzustellen. Ungeachtet davon führen wir eine strategische Einordnung der Teile unseres Portfolios durch. Daraus folgend werden wir Bereiche anpassen oder neue aufbauen. Wir sind finanziell noch eingeschränkt, deshalb können wir das Portfolio noch nicht mit Vollgas optimieren. Wir erstellen jetzt Konzepte, die wir zu gegebener Zeit schnell angehen können.

Was steht konkret an?
Bereits heute genügen große Teile unseres Geschäfts allen Anforderungen. Diese werden wir halten und ausbauen. Es gibt Ansatzpunkte, wo wir das Portfolio erweitern können. Umgekehrt haben wir Bereiche, die strategisch weniger bedeutend sind oder ein Performanceproblem haben. Zurzeit arbeiten wir an Optimierungsprogrammen, aber man könnte auch zu einem späteren Zeitpunkt über einen Ausstieg, auch einen Verkauf, nachdenken. Wichtig ist, dass dies der kleinere Teil des Portfolios ist. Wenn genug Geld da wäre, könnte man sehr kurzfristig eine äußerst attraktive Performance aus dem Unternehmen herausholen. Salopp würde ich sagen: So wie auch in mir ein schlanker Mensch steckt, den man nur rausbringen muss, steckt auch in Heidelberger Druck ein überaus profitables Unternehmen. In den nächsten zwei, drei Jahren werden wir das rausschälen.

Das große Ziel für 2013 lautet: Ergebniswende. Der Umsatz soll allerdings stagnieren. Schaffen Sie’s?
Die Gewinnschwelle ist das große Ziel für das laufende Jahr. Die Be­legschaft der Heidelberger Druck braucht nach fünf Jahren die Botschaft: Ja, wir haben es jetzt geschafft. Der Umsatz ist dabei nachrangig, denn bei den Kosten sind wir deutlich flexibler. Wir agieren jetzt, um im zweiten Halbjahr nicht negativ überrascht zu werden.

Der Markt für Druckmaschinen ist seit der Krise 2008 von rund fünf Milliarden Euro auf unter drei Milliarden Umsatzvolumen gesunken. Hat das Kerngeschäft Zukunft?
Ich glaube fest daran, dass Druck ­Zukunft hat. Die Finanzkrise hat Druckkapazitäten weggeräumt, die keiner brauchte. Der Umsatz mit gedruckten Produkten insgesamt ist weltweit aber stabil geblieben. Vor allem der Verpackungsmarkt expandiert. Sobald ein Konzern wie Procter & Gamble oder Nestlé in China eine Fabrik aufzieht, wird gleich daneben eine Verpackungslinie eröffnet. In der Krise 2008 haben wir überdies gesehen, dass das Servicegeschäft nur um vier, fünf Prozent nachgegeben hat. Das bedeutet: Unser Markt ist da, er hat sich bloß grundlegend verändert. Also müssen wir uns ändern.

Wie?
In den westlichen Ländern geht es vor allem um Produktivität. Für diese Klientel bauen wir maßgeschneiderte Maschinen, die stark an die jeweiligen Fertigungsprozesse angepasst sind. Es gibt aber auch Märkte — vor allem in Schwellenländern —, wo die Kunden in der Regel keine drei Millionen Euro pro Maschine ausgeben. Sie wollen günstige, aber leistungsfähige Standardmaschinen. Diese werden wir künftig in größeren Stückzahlen bauen.

Chinas Konjunktur kühlt ab. Was bedeutet das für den Konzern?
China ist unser größter Einzelmarkt. Wir arbeiten dort mit rund 1.000 Mitarbeitern in Vertrieb und Montage und sind profitabel. Damit haben wir die kritische Größe, um auf Schwankungen reagieren zu können. Im Servicegeschäft stehen wir eher noch am Anfang. Hier sehen wir deutliche Wachstumschancen, unabhängig vom Geschäft mit neuen Maschinen.

Sie gelten als Querdenker. Zehn Jahre vorausgedacht: Sehen Sie Anwendungsbereiche, die lukrativer wären als Druckmaschinen?
Den Luxus, hierüber nachzudenken, erlaube ich mir im Moment nicht. Als ich angetreten bin, habe ich klar gemacht, dass ich Heidelberger Druck nicht in eine Firma für Gummiboote umwandeln will. Unsere Kunden wollen zuverlässige ­Maschinen und einen perfekten ­Service. Der Neumaschinenmarkt schrumpft, es wird für viele immer anspruchsvoller, ein leistungsfähiges, weltumspannendes Servicenetz aufrechtzuerhalten. Hier haben wir einen großen Vorsprung. Ich glaube, wir werden unser Auskommen mittelfristig leichter finden als bisher.

Was ist bislang Ihre größte Leistung hier in Heidelberg?
In meinem Büro hängt ein Bild von 50 Baukränen, die sich gegenseitig im Weg stehen, eine Fotomontage. So habe ich Heidelberger Druck kennengelernt. Wenn Änderungen diskutiert wurden, kam immer ein „Ja, aber“. In den Köpfen war alles so miteinander verbunden, dass man sich nicht mehr bewegen konnte. Ich glaube, das Team hat es geschafft, diese Denkblockade zu überwinden. Die Bereitschaft etwas zu ändern, die ist wieder da. Und diese Veränderungen haben das ausschließliche Ziel, die Profitabilität des Unternehmens nachhaltig zu sichern. Das ist der eindeutig veränderte Fokus.

zur Person:

Chemieingenieur mit großer Neugier
Linzbach, 57, begann 1988 als promovierter Chemieingenieur bei der Unternehmensberatung McKinsey. Der zweifache Vater plante ab 1991 bei Hoechst die Ausgliederung der Chemieaktivitäten mit. Nach verschiedenen Stationen wurde er 2005 Vorstandsvorsitzender des Duftstoffherstellers Symrise. Ab 2009 leitete er den E-Commerce-Händler D + S Europe. Seit September ist er in Heidelberg.

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