Commerzbank-Chef: Ich verstehe den Ärger der Wettbewerber

Wegen der Arbeit habe er noch nie schlecht geschlafen, versichert Martin Zielke. Dabei hat der Chef der Privatkundensparte der Commerzbank innerhalb eines Jahres ein Mammutprogramm durchgezogen: Parallel zum laufenden Geschäft brachte er die mühsame Integration der Dresdner Bank voran und legte Hunderte Filialen zusammen. Zielke startete ein neues Vertriebsmodell, um die Produktpalette um konzernfremde Angebote zu erweitern. Mit ungewöhnlichen Konditionen im Einlagengeschäft sorgt er zudem für wachsende Aufmerksamkeit in der Branche. Der Manager, der als Vertrauter von Konzernchef Martin Blessing gilt, kämpft dabei mit einem zunehmend raueren Marktumfeld — und mit teilweise lückenhafter Bankenregulierung.

€uro am Sonntag: Herr Zielke, die Commerzbank hat zum 1. Januar im Vertrieb ein neues Anreizmodell eingeführt, bei dem erstmals die „Kundenzufriedenheit“ als explizite Zielgröße eingeht. Haben Sie da etwas Neues entdeckt?
Martin Zielke: Nein, aber wir haben aus den Erfahrungen der vergangenen Jahre die notwendigen Schlüsse gezogen und gehandelt. Die Kundenzufriedenheit ist bei uns kein unverbindlicher Wert, sondern hat explizit Einfluss auf die Bezahlung. Das Kunden-Feedback ist also elementar für den Erfolg unserer Berater und Führungskräfte. Und das sichert auch den ökonomischen Erfolg. Die beste Bestätigung durch den Kunden ist unser Wachstum.

Wie misst man denn so etwas schwer Greifbares wie Kunden­zufriedenheit?
Wir fragen unsere Kunden nach ihrer Weiterempfehlungsbereitschaft: Sind Sie bereit, die Bank Freunden, Bekannten oder Verwandten weiterzuempfehlen? Das ist ein absolut aussagekräftiges Kriterium und es ist auch statistisch gut erfassbar. Wir befragen pro Filiale und Jahr rund 100 Kunden. Damit lässt sich die ­Arbeit der Filiale und Qualität des Teams vor Ort sehr gut bewerten.

Wie hat sich insgesamt die Zahl der Kunden entwickelt?
Wir liegen stabil bei etwa elf Millionen Privat- und Geschäftskunden in Deutschland.

Schrumpfen soll dagegen die Zahl der Filialen — von 1540 auf 1200. Wie weit sind Sie damit?
Ende 2011 hatten wir rund 130 Filialpärchen zusammengelegt. Wir sind also voll im Zeitplan. Bis Ende dieses Jahres erreichen wir die Zielgröße von dann rund 1.200 Standorten. Aber wir legen nicht nur Filialen ­zusammen. Gleichzeitig investieren wir in unser Filialnetz einen dreistelligen Millionenbetrag.

Tauchen Sie auch persönlich in den Filialen auf?
Klar mache ich das. Ich versuche, mindestens zwei Tage im Monat in Filialen zu verbringen. So war ich zum Beispiel in dieser Woche in Berlin unterwegs. Auch wenn für Einzelgespräche nicht viel Zeit bleibt, halte ich es für wichtig, das Büro in Frankfurt regelmäßig zu verlassen. Man bekommt einfach einen besseren Blick auf die Dinge.

Erscheinen Sie unangekündigt?
Nein, immer angekündigt. Ich finde, das gehört sich so.

Wie kommen die Mitarbeiter vor Ort mit den neuen Verbraucherschutzregelungen zurecht?
Das Produktinformationsblatt hilft, Produkte verständlich und transparent darzustellen. Das Beratungsprotokoll dient als Zusammenfassung eines Gesprächs beiden Seiten. Aber wir sollten zwei Dinge dabei beachten: Je umfangreicher diese Unterlagen, desto weniger transparent sind sie. Und eine Garantie für eine gute Beratung sind derartige regulatorische Vorschriften nicht. Ein Protokoll ersetzt keine gute Beratung.

Worauf kommt es dann an?
Auf die Qualität der Berater, auf die Steuerungsgrößen im Vertrieb und auf die Angebote. Das sind genau die Themen, die auch im Wettbewerb entscheiden.

Bringen denn die regulatorischen Ansätze den Kunden überhaupt ­etwas?
Regulierung schafft Transparenz. Die Politik hat hier wichtige Schritte unternommen. Aber noch immer gibt es Lücken. Ein Beispiel sind die freien Finanzberater, für die eine Sonderbehandlung gilt. Die Qualitätskontrolle ist hier nicht vergleichbar mit der, die unsere Berater erfahren. Das ist nicht im Interesse der Kunden.

Womit wird der Kunde überfordert?
Regulierung sollte immer den Kunden im Blick haben. Das bedeutet auch: Das Regelwerk muss verständlich sein. Ansonsten benötige ich als Kunde in Zukunft noch einen weiteren Berater, der mir dann die Regulierung erklärt. Denn trotz Regulierung bleibt Verantwortung. Ein Vertrag wird immer von zwei Seiten unterschrieben, dem Berater und dem Kunden.

Neuland betritt die Commerzbank mit dem geplanten Vertrieb konzernfremder Baufinanzierungen. Kritiker werfen Ihnen vor, sich aus Ihrem Kerngeschäft Kreditfinanzierung zurückzuziehen und auf Risiken zu verzichten, um die härteren Kapitalanforderungen der Bankenaufsicht besser zu erfüllen.
Die Commerzbank hat gezeigt, wie sie durch ein ganzes Maßnahmen­paket die verschärften Kapitalanforderungen der Europäischen Bankenaufsicht EBA bis Mitte 2012 erfüllen kann. Und wie man an der Reaktion des Börsenkurses deutlich sehen kann, haben wir damit anscheinend auch den Markt überzeugt. Das Thema Baufinanzierung spielt hier keine Rolle.

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Und warum konzernfremde Produkte?
Wir können jedem Kunden das für ihn beste Angebot auf dem Markt zur Verfügung stellen. Mir ist es schlicht lieber, der Kunde schließt über uns ab, als dass er zu einem Wettbewerber geht. Im Wertpapiergeschäft haben wir uns bereits früh zu einer offenen Architektur entschlossen und machen damit sehr gute Erfahrungen. Wir sind die einzige Filialbank ohne eigenen Assetmanager. Auch das ist Teil einer unabhängigen Beratung.

Wie weit sind Sie bei der geplanten Zusammenarbeit mit dem Baufinanzierungsvermittler Interhyp?
Unser Pilotprojekt in Hamburg ist erfolgreich gestartet. Jetzt weiten wir es auf Bremen und Schleswig-Holstein aus.

Sparkassen und Kreditgenossenschaften haben der Commerzbank wiederholt vorgeworfen, mit überhöhten Sparbriefzinsen und einem kostenlosen Girokonto im Angebot sozusagen staatlich gestützt auf Kundenfang zu gehen.
Wir sind mit diesen Angeboten erfolgreich, gewinnen Kunden und ­Geschäft. Wenn Wettbewerber sich darüber ärgern, verstehe ich das ­sogar. Vor allem, weil sie nicht reagieren können. Sie würden mit Angeboten wie dem kostenlosen Girokonto eine wichtige Ertragssäule verlieren. Die Commerzbank ist auf der Angebotsseite einfach breiter aufgestellt und damit deutlich flexibler.

Sie waren Finanzchef beim Immobilienfinanzierer Eurohypo und sollen jetzt das Privatkundengeschäft auf Ertragsstärke trimmen. Welcher Job bereitet mehr schlaflose Nächte?
Ehrlich gesagt, ich habe arbeitsbedingt noch nie schlecht geschlafen. Was einem als Bürger aber im Moment schlaflose Nächte bereiten kann, sind die Verwerfungen der europäischen Schuldenkrise.

Die am Ende auch die Bank zu spüren bekommt. Mit der „Road Map 2012“ hatte sich Ihr Institut das Ziel gesetzt, bis 2012 allein in der Privatkundensparte eine Milliarde Euro Gewinn zu erreichen. Steht dieses Ziel überhaupt noch?
Die Planungen standen immer unter dem Vorbehalt stabiler Märkte. Die sehen wir derzeit nicht. Deshalb haben wir bereits im vergangenen November mitgeteilt, dass wir die Ziele erst später erreichen werden.

Wie sind Sie 2011 ergebnismäßig vorangekommen?
In den ersten neun Monaten haben wir mit 266 Millionen Euro das bislang beste Ergebnis in der Privatkundensparte seit dem Zusammenschluss mit der Dresdner Bank erzielt. Die deutliche Steigerung gegenüber dem Vorjahr (Vorjahreswert: 60 Millionen Euro, Anm. d. Red.) kam insbesondere durch Verbesserungen auf der Kostenseite und beim Zinsüberschuss zustande.

Die sogenannte Cost-Income-Ratio, also die Aufwands-Ertrags-Relation, lag zum Halbjahr mit 88 Prozent aber noch vergleichsweise hoch.
Per 31. September 2011 lag die Cost-Income-Ratio bei 87 Prozent. Das ist keine Überraschung. Denn noch ist die Integration im Privatkunden­geschäft nicht abgeschlossen. Die Kostensynergien aus der Zusammenlegung von Dresdner und Commerzbank kommen ja erst ab diesem Jahr richtig zum Tragen. Und hier sind wir im Plan.

Welchen Wert halten Sie bis Ende 2012 für realistisch?
Ich kommuniziere keine internen Planungen für das laufende Jahr. Unser mittelfristiges Ziel ist eine Cost-Income-Ratio von 70 Prozent.

zur Person:

Martin Zielke,
Commerzbank
Der gebürtige Nordhesse arbeitete bereits in den 90er-Jahren bei der Dresdner Bank mit dem späteren Commerzbank-Chef Martin Blessing zusammen. 2002 kam der Betriebswirt und Bankkaufmann zur Commerzbank und war unter anderem Finanzchef des Immobilienfinanzierers Eurohypo. Ende 2010 übernahm er die Privatkundensparte – mitten in der Fusion mit der Dresdner Bank.