UBS-Chef Weber: Wir wollen zurück zu den Wurzeln

Zurück zum traditionellen Bankgeschäft: Die Schweizer UBS steht vor einer dramatischen Neuausrichtung. Verwaltungsratschef Axel Weber erläutert den Coup und erklärt, warum 10.000 Banker den Job verlieren.

€uro am Sonntag: Bereuen Sie die angekündigte Zerschlagung des Investmentbankings schon?
Axel Weber: Nein. Sollte ich?

Konkurrenten wie die Deutsche Bank verdienen im Investmentbanking gerade wieder gutes Geld.
Kurzfristige Ergebnisschwankungen sollten sich nie auf lang­fristige, strategische Überlegungen niederschlagen. Nein, wir haben das entschieden, was für die UBS langfristig das Richtige ist. Unser Quartalsergebnis war ja auch gut, wenn Sie die Einmaleffekte rausnehmen. Aber es gab einige Bereiche in der Investmentbank, in denen viel Eigen­kapital gebunden war, in der wir die Kapital­kosten über längere Zeit nicht verdient haben und die zudem für unsere Kernkunden wenig Relevanz haben. Diese Geschäftssparten werden wir nun einstellen und unsere Ausrichtung auf die Wurzeln der UBS zurückführen.

Wo sind denn diese Wurzeln?
Im Gegensatz zu vielen anderen Banken hat die UBS zwei starke Stand­beine außerhalb der Investmentbank: Es gibt keinen Vermögensverwalter, der einen derart globalen Fußabdruck hat wie die UBS. Außerdem sind wir die größte Universal­bank in der Schweiz. Das sind zwei starke Unternehmenskomponenten, die zum weiteren Erfolg beitragen werden. Ich halte das für eine sehr konsistente Strategie.

Die neue Strategie fällt ziemlich brutal aus. Sie sind erst seit einem halben Jahr im Amt und bauen bereits beinahe 10.000 Stellen ab.
Für mich war schon seit einiger Zeit klar, dass Banken, insbesondere glo­bale Investmentbanken, vor erheblichen Herausforderungen stehen. Das veränderte Marktumfeld und die neuen regulatori­schen Rahmenbedingungen setzten klare Anreize für eine kom­plette Neuausrichtung.

Dann war Ihnen früh klar, wie die neue UBS aussehen muss?
Wenn Sie sich die typische Univer­salbank mit Investmentbank-Aktivi­täten von Anfang 2000 bis 2007 — also bis zum Ausbruch der Finanzkrise — anschauen, sind die Bank­bücher kaum gewachsen, aber die Handelsbücher der großen Insti­tute haben sich im Volumen vervielfacht. Was jetzt stattfindet, ist ein Rückbau dieser Disproportionalität zwischen dem origi­nären Buch der Bank, dem Kreditbuch, und dem Handelsbuch.

Allerdings treiben die Regulatoren und die neuen Kapitalanforderungen diese Entwicklung voran. Die Banken hätten doch noch ewig so wie früher weitergemacht.
Diese Schlussfolgerung möchte ich mir nicht zu eigen machen. Den Kern dieser neuen und weltweiten Bankenregulierung habe ich als früherer Präsident der Deutschen Bundesbank über sieben Jahre mitgestaltet. So war mir möglicherweise eher als den Vertretern im Privatsektor bewusst, welche Konsequenzen diese neuen Gesetze haben würden.

Gab es keinen anderen Ausweg als eine Radikallösung?
Es wäre keine gute Strategie, sich scheibchenweise bis 2019 auf diese neuen Regulierungen einzustellen. Wir müssen unseren Mitarbeitern jetzt schon sagen, in welchen Bereichen wir ih­nen eine Perspektive bieten wollen und wo nicht mehr. Der sicherlich schmerzhafteste Schritt dieser Strategie ist der Abbau von Arbeitsstellen. Das ist uns nicht leicht gefal­len, trotzdem war dies für die langfristige Sicherung der Zukunft unumgänglich.

Ist bei der UBS erst durch Sie Dynamik ins Spiel gekommen?
Das ist vielleicht doch etwas zu viel des Guten. Wissen Sie, der Erfolg hat viele Väter, und der Misserfolg ist ein Waisen­kind. Das ist ein altes Sprichwort, an das ich mich immer halte. Ich möchte klarstellen, dass es von Anfang an einen sehr gu­ten Prozess zwischen dem Verwaltungsrat und der Konzernleitung gegeben hat. Wir haben die Strategie zusammen entwickelt und beschlossen.

Erleben wir nun das Ende einer Epoche? Sind die Masters of the Universe Geschichte?
Lassen Sie mich etwas weiter ausholen. Wenn Sie wie die UBS 150 Jahre Unter­nehmensgeschichte feiern, dann halten Sie natürlich inne und schauen sich an, was nicht nur über die letzten zwei, drei Jahre passiert ist, sondern über die ge­sam­te Historie der UBS, und was den Erfolg der Bank ausgemacht hat. Es ist daher nötig, im Ansehen der Schweizer Bürger zurückzukommen. Wir sind tief gefallen und haben viel aufzuholen.

Wie ist das gekommen?
Der von 2000 bis 2007 massive Ausbau des Handelsbuchs, unabhängig vom primären Kundengeschäft, hat dazu beigetragen, dass der Fokus mehr auf die­sen Handelsgeschäften und weniger auf den Kundenbedürfnissen lag. Das werden wir ändern und zum ursprünglichen Fokus zurückkehren. Unsere Kunden brauchen eine traditionelle Investment­bank zur Finanzierung ihrer Unternehmen, für Kapitalmarktgeschäfte oder für die Beratung bei Fusionen, Übernah­men oder Börsengängen. Wir wollen zurück zum Kern dessen, was traditionelles Investmentbanking ist. Aber das Handelsbuch, insbesondere der Eigenhandel, wird deutlich an Bedeutung verlieren.

Streng genommen besitzt die UBS dann keine Investmentbank mehr.
Verzeihung, das ist schlichtweg falsch. Wir verabschieden uns nur aus ei­ner risikoreichen Teildisziplin wie dem Geschäft mit Festverzinslichen, Währungen oder Rohstoffen sowie exotischen Derivaten. Es kommt darauf an, wie Sie Investmentbanking definieren. Im traditio­nellen Sinn sind wir natürlich eine globale Investmentbank mit Aktiengeschäft, Beratung und einem starken Marktresearch, den Königsdisziplinen im klassischen Sin­n.

Springen Ihnen durch den radikalen Umbau jetzt nicht die allerbesten Leute ab, wenn Sie nicht die Löhne deutlich erhöhen?
Schauen Sie sich doch das Banken­umfeld einmal an. Wir sind si­cher eine der Banken mit der größten Neuorientierung. Aber die Richtung ist bei allen Instituten dieselbe. Also die Gefahr, die seit Jahren kolportiert wird, wonach man die besten Leute verliert, wenn man keine hohen Löhne zahlt, die stellt sich weniger. Es ist offensichtlich, dass die Aufnahme­fähigkeit des Arbeitsmarkts nicht mehr so ist wie in den Boomjahren.

Abtrünnige Investmentbanker gründen nun eigene Firmen und fördern so ein Schattenbankensystem, das kaum überwacht ist. Steigen so die Systemrisiken an?
Je stärker der Bankensektor reguliert wird, desto größer ist tatsächlich die Gefahr, dass Aktivitäten in den nicht regulierten Bereich abwandern. Dass die Anreize von den Regulatoren so gesetzt sind, dass riskante Positionen von Hedgefonds oder anderen Akteuren leichter gehalten werden können, ist eine Seite der Medaille. Dass diese Hedgefonds aber Einlagen nicht direkt ­annehmen dürfen und der Kunde dadurch geschützt ist, weil er bei ­einer Bank ein Konto haben muss, ist die positive Seite dieser Entwicklung.

Können wir denn sicher sein, dass die UBS nie mehr auf Staatsgelder angewiesen sein wird?
Ja. Das müssen Sie vor dem Hintergrund der Akzeptanz solcher Aktionen sehen. In Deutschland war ich seinerzeit mit Frau Merkel und Herrn Steinbrück involviert, einen 500-­Milliarden-­Euro-­Rettungsfonds für deutsche Banken aufzubauen. Die Parlamentarier haben uns dabei eines vollkommen klargemacht: Niemals wieder werden wir den Banken so weitreichende Garantien geben, wie das nun geschehen ist.

zur Person:

Der verhinderte EZB-Präsident
Axel Weber (55) ist promovierter Ökonom, studierte an der Universität Konstanz und der Universität Siegen. Seit Mai 2012 ist er Verwaltungsratspräsident der UBS. Er wohnt in Zürich, ist verheiratet und hat zwei Kinder. In guter Erinnerung ist er als Präsident der Bundesbank, die er von 2004 bis April 2011 leitete. Weber legte damals sein Amt nieder — ein Jahr vor Ende der regulären Amtszeit. Der Rückzug erfolgte mitten im ­Poker um die Nachfolge des scheidenden EZB-Präsidenten Jean-Claude Trichet. Weber hatte vor seinem Abgang gute Chancen auf den Posten.