Nach Ansicht der ACE European Group haben mangelndes Empowerment und unzureichende Befugnisse der Risikomanagement-Funktion zur Finanzkrise beigetragen

Finanzinstitute haben ihren Risikomanagement-Funktionen nicht genügend Verantwortung übertragen, um die Aktivitäten von Risikoträgern, die eine wesentliche Rolle bei dem Beinahe-Zusammenbruch des internationalen Finanzsystems 2008 gespielt haben, einzuschränken. Dies geht aus einem Bericht der Economist Intelligence Unit (EIU) hervor, der unter anderen von der Versicherungsgesellschaft ACE European Group (ACE) finanziert worden war.

Den Risikomanagement-Funktionen innerhalb der Unternehmen fehlten offenbar die Befugnisse, die sie zu einem wirksamen und notwendigen Vorgehen benötigt hätten. Der Bericht, der auf umfangreiche Interviews mit führenden Akteuren aus dem Finanzdienstleistungssektor und unabhängigen Risikoexperten beruht, geht auf die daraus gezogenen Lehren ein und empfiehlt den Finanzinstituten einige praktische Maßnahmen, um Vertrauen wiederzugewinnen und neu aufzubauen.

Andrew Kendrick, CEO und Chairman der ACE European Group, erklärt dazu: "Die Rolle und der Einflussbereich der Risikomanagement-Funktion sind zwar nach der Finanzkrise erheblich durchdachter, doch viele Menschen stellten sich die Frage, ob mehr hätte getan werden können, um die Risikomanager zur Zügelung der Exzesse der Risikoträger zu befähigen."

Kendrick fährt fort: "Die Ereignisse haben deutlich gezeigt, wie wichtig die Rolle des Risikomanagers ist, und nach unserer Auffassung sind die im Bericht hervorgehobenen Maßnahmen von großer Bedeutung, um das Gleichgewicht zwischen dem im Gewinnstreben eingegangenen Risiko innerhalb eines Unternehmens und dem Risikomanagement wieder herzustellen."

Die Unzulänglichkeiten der Funktion haben zwar möglicherweise zu den chaotischen Verhältnissen im Finanzsystem beigetragen, doch es können einige besondere Lehren daraus gezogen werden, um der Risikomanagementfunktion so viel Einfluss zu verleihen, dass ähnliche Probleme in Zukunft vermieden werden können. In dem Bericht wird eine Reihe von 10 Maßnahmen im Zusammenhang mit Funktion, Position und Kompetenzniveau der Risikomanagementfunktion bis hin zu den Strukturen und eingesetzten Systemen angesprochen.

Die zentrale Schlussfolgerung des Berichts lautet, dass zwar viele Institute ihre internen Risikomanagementverfahren bereits überprüfen, oft aber eine noch viel grundlegendere Frage nach der eigentlichen Unternehmenskultur beantwortet werden muss: ob die einzelnen Bedenken von Risikomanagern bisher zu oft als unbedeutend eingeschätzt wurden. Nur durch Übernahme der vorgeschlagenen Maßnahmen - so der Bericht - können Unternehmen allmählich ihre Probleme bewältigen und eine wirksame Risikomanagementkapazität für das 21. Jahrhundert bereitstellen.

"Managing risk in perilous times: Practical steps to accelerate recovery" (Risikomanagement in risikoreichen Zeiten: Praktische Maßnahmen für einen beschleunigten Wiederaufbau)
kann kostenlos von folgender Website heruntergeladen werden:
http://www.aceeuropeangroup.com/AceEuropeRoot/Media+Centre/Research/EIU+Survey/

Hinweis an die Redaktionen

In dem Bericht werden folgende Maßnahmen empfohlen:

• Risikomanagement muss in der Führungsetage beginnen
  In den letzten Jahren hat das Risikomanagement zwar einen steigenden Anteil der Investitionen in Anspruch genommen und formell eine immer höhere Position in der Unternehmenshierarchie erhalten, doch wie es heißt, fehlten ihm letztlich die Befugnisse, um sich gegen ein attraktives Gewinnpotenzial durchzusetzen. Als ‘unterstützende Funktion’ wurden die Warnungen der Risikomanager von den Leitern der Profit Center zu leicht beiseite geschoben. In Zukunft muss das Risikomanagement eine unabhängige Funktion mit hinreichenden Befugnissen werden, um den Risikoträgern wirksam entgegentreten zu können.

• Leistungsbezogene Vergütungssysteme müssen langfristige Stabilität belohnen
  Das Missverhältnis zwischen der kurzfristigen Incentive-Struktur und dem langfristigen Gefährdungspotenzial, das eine Ursache der Krise war, wurde bereits als einer der wichtigsten Reformbereiche identifiziert. Die Bonus-Kultur und die Vergütungsmodelle der obersten Führungskräfte in den Banken müssen überarbeitet werden um sicherzustellen, dass bestimmte Vergütungen bis zum Laufzeit-Ende der ihnen zugrunde liegenden Abschlüsse zurückgehalten werden.

• Die Institute müssen die Risikokompetenz auf der Führungsebene prüfen
  Neue Finanzinstrumente und Handelsstrategien erschweren die Aufgabe der Risikomanager zusätzlich. Die Institute müssen sicherstellen, dass sie über eine ausreichende Risikokompetenz auf der Führungsebene verfügen und dass das Risikomanagement-Personal über Erfahrungen mit einem breiten Spektrum von Risiken verfügt. Es muss Zugang zu entsprechenden Tools, Informationen und Kommunikationswegen ermöglicht werden, um eine effektive Kommunikation von Bedenken und Fragen zu bewirken. Die Risikomanager müssen Entwicklungen in der ‘realen Welt’ beobachten und ihre Risikomanagement-Annahmen und -systeme kontinuierlich aktualisieren.

• Das menschliche Urteilsvermögen darf nicht unterbewertet werden
  Die Grenzen quantitativer Techniken und Computermodelle und ein zu großes Vertrauen in sie müssen berücksichtigt werden. Diese quantitativen Methoden sind durch menschliches Urteilsvermögen und persönliche Gespräche abzusichern. Darüber hinaus sollten regelmäßige Belastungsprüfungen in die Gesamtrisiko-Managementprozesse des Unternehmens integriert werden.

• Das Risikomanagement aus allen Einzelunternehmen ist zu konsolidieren
  Wie die Finanzkrise gezeigt hat, ist die Identifizierung und Zusammenführung von Risiken auf der Ebene des Einzelunternehmens schwierig. Die neue Kultur muss das Risiko als ein Thema betrachten, das jeden Mitarbeiter eines Unternehmen angeht und durch häufige, klare Kommunikation über organisatorische und betriebliche Grenzen hinweg behandelt wird.
  
  Obwohl eine zentrale Risikofunktion wichtig ist, um eine Strategie festzulegen und den Überblick über die Risikoposition des Unternehmens in seinen verschiedenen Geschäftsbereichen und geografischen Gebieten zu behalten, empfiehlt der Bericht die Kombination dieser Funktion mit einem Ansatz, der die Ansiedelung des Risikos im Regionalbüro oder einzelnen Geschäftsbereichen vorsieht, so dass jedes Profit Center die Verantwortung für seine eigenen Risiken trägt.

• Risikomanagement-Systeme müssen anpassungsfähig sein
  Die Ereignisse des letzten Jahres haben die Gefahren durch unzureichende Aktualisierungen oder fragwürdige Annahmen in Bezug auf das Risiko deutlich gemacht. Wer Systeme entwickelt, muss regelmäßig und kontinuierlich Beobachtungen aus der realen Welt in seine Systemgestaltung einfließen lassen.

• Zentralisierung und Dezentralisierung von Risiken müssen in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen
  Neben einer zentralen Risikofunktion in einem Unternehmen, in der die Risikobereitschaft festgelegt wird, Kontrollen implementiert und überwacht werden und die Übersicht über die Gesamtrisiko-Position des Unternehmens gewahrt bleibt, muss Risikomanagement auch in regionale oder individuelle Profit Center eingebettet werden.

• Zu weit gehendes Vertrauen in Daten externer Anbieter ist zu vermeiden
  Die Finanzinstitute müssen die Grenzen von externen Ratings und Risikodaten berücksichtigen und die Bewertungen durch eigene Analysen ergänzen, die kontinuierlich zu aktualisieren sind.

Über die Untersuchung

Die Untersuchungen in diesem Bericht beruhen auf einer Reihe von Tiefeninterviews mit leitenden Risikofachleuten und unabhängigen Experten in Verbindung mit einem internen Rechercheverfahren, das die Sichtung der aktuellen Literatur über Risikomanagement beinhaltete. Interviews und Recherchen wurden von der Economist Intelligence Unit durchgeführt.

ACE

Die ACE European Group hat Zweigniederlassungen in 20 Ländern in ganz Europa und besitzt im Rahmen der Dienstleistungsfreiheit die Erlaubnis zur Erbringung von Versicherungsleistungen für Kunden in 30 europäischen Ländern sowie für verbundene Unternehmen in Ägypten, Bahrain, Pakistan, Russland und Südafrika.

Die ACE European Group gehört zur ACE-Unternehmensgruppe und umfasst die Einzelunternehmen ACE Europe, ACE Global Markets und ACE Tempest Re Group. ACE Europe bietet maßgeschneiderte Sach- und Haftpflicht-, Unfall- und Krankenversicherungen sowie Privatversicherungslösungen für eine Vielzahl unterschiedlicher Kunden. ACE Global Markets (AGM) ist der internationale Spezialversicherer von ACE, der über das Lloyd’s Syndicate 2488 von ACE und die ACE European Group Limited tätig ist. Zu den Spezialgeschäften gehören Exzedenten- und Überversicherungslinien, See-, Luftfahrt- und Energieversicherung, Versicherung politischer Risiken sowie Vermögens- und Finanzlinien und Unfall- und Krankenversicherungen. Weitere Informationen über die ACE European Group finden Sie unter www.aceeuropeangroup.com.

Die ACE-Unternehmensgruppe ist im Versicherungs- und Rückversicherungsgeschäft weltweit führend und betreut einen sehr vielfältigen Kundenkreis. Ihre Muttergesellschaft ist ACE Limited (NYSE:ACE). Die ACE Group ist in aller Welt tätig und besitzt Betriebsgesellschaften in mehr als 50 Ländern. Weitere Informationen sind zu finden unter: www.acelimited.com

Fotos/Multimediagalerie abrufbar unter: http://www.businesswire.com/cgi-bin/mmg.cgi?eid=5981833&lang=de

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