30.01.2013 03:00
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Kuka-Chef: Für 2013 habe ich ein gutes Gefühl

Kuka-Chef: Für 2013 habe ich ein gutes Gefühl
Unternehmer des Jahres
Till Reuter hat den Roboterhersteller Kuka von hohen Schulden befreit und den Unternehmenswert seit 2009 fast verdreifacht. Der Exbanker über einen erfolgreichen Sprung ins kalte Wasser.
€uro am Sonntag

von Klaus Schachinger, Euro am Sonntag

Wie Drachen fauchen die stählernen Riesen, während sie gelbe Gewichte wenden, heben, drehen — immer wieder. Zur ­Sicherheit arbeiten die orangefarbenen Roboter bei Kuka hinter Schutzwänden, gleichwohl flößen sie dem Betrachter Respekt ein. In der Halle des Augsburger Anlagenbauers trainieren die Maschinen für ihren ­späteren Dauereinsatz, etwa in der Autoproduktion. Jüngst platzierte Volkswagen den größten Auftrag der Firmengeschichte: 6.000 Roboter.

Der MDAX-Konzern Kuka fuhr 2012 die höchsten Margen der Firmengeschichte ein. Dabei steckte der viertgrößte Roboterhersteller der Welt noch vor drei Jahren in der Klemme: Die Finanzkrise erschwer­te die Refinanzierung, zugleich litt die Automobilbranche als wichtigster Kunde unter Absatzeinbrüchen.

Streit in Aufsichtsrat und Vorstand lähmten den Konzern zusätzlich. Denn auf dem Weg vom breit aufgestellten Anlagenbauer IWKA zum hochspezialisierten Roboterproduzenten Kuka war zu viel Eigenkapital aufgezehrt worden. Das führte zum Bruch der Vereinbarungen mit den Banken, Kreditlinien über mehr als 300 Millionen Euro mussten neu ausgehandelt werden.

Till Reuter gelang der Befreiungsschlag. Der Banker organisierte zunächst als Vorstandschef auf Probe dringend benötigte Kapitalerhöhungen — und trimmte den Konzern ­zugleich auf Rendite. Heute gilt das Orange von Kuka auch bei Investoren als chic. Noch nie sei die Aktiennachfrage so groß gewesen, freute sich Reuter Anfang Januar nach seiner Rückkehr von einer Investorenkonferenz in New York. 2012 verteuerten sich die Papiere des größten Roboterlieferanten um fast 100 Prozent. Damit hat der Kuka-Chef auch die Leser von €uro am Sonntag überzeugt. Er wurde von ihnen mit deutlichem Abstand zum Unternehmer des Jahres gewählt.

€uro am Sonntag: Herr Reuter, beim Anblick dieser blitzschnellen Maschinen beschleicht den ex­ternen Betrachter leicht ein mulmiges Gefühl. Geht es Ihnen noch ähnlich?
Till Reuter:
Ich habe keine Scheu. Unsere Roboter sind keine wilden, autonom handelnden „Terminator“-Systeme. Sie werden von Menschen programmiert, bedient und kontrolliert. Der neue Kuka-Leichtbauroboter wird sogar völlig neue Automatisierungskonzepte erlauben. Sensitiv und reaktionsfähig wird er mit dem Menschen ohne Schutzzaun Hand in Hand arbeiten können.

Haben Sie inzwischen einen Roboter bei sich zu Hause?
Noch nicht. Aber es könnte sofort einer einziehen. Viele Leute fragen mich danach, weil ich für sie „der mit den Robotern“ bin. Die Aufgaben, die sich die meisten für einen Roboter zu Hause vorstellen sind ja bekannt: waschen, bügeln ...
Wird das in fünf bis zehn Jahren ­so weit sein oder werden die Maschinen auch dann nur in Fabriken arbeiten?
Es gibt die Service-Robotik schon jetzt. Die Maschinen, die dort eingesetzt werden, sind mit den Industrierobotern zwar verwandt, aber unterscheiden sich schon in vielen Details. Sie sind eher Brüder als Zwillinge. In der Industriewelt zählen Genauigkeit, Geschwindigkeit und eine hohe Steifigkeit. Die Maschinen dürfen keinen Millimeter wackeln. Außerdem arbeiten sie häufig in unwirtlicher Umgebung, zum Beispiel in einer Gießerei bei hohen Tem­peraturen. Industrieroboter sollten ­außerdem in den Fabriken lange durchhalten, also robust sein. Wir garantieren 30.000 Stunden. Hochgerechnet auf die Arbeitstage in einem Jahr mit einer 40-Stunden-Woche sind das etwa 15 Jahre.

Sind die Stärken der Roboterbauer hierzulande eine Folge der Nähe zur Industrie, insbesondere der Nähe zum Maschinen- und Anlagenbau und der Automobilbranche?
Ja. Es kommt schon darauf an, woher man kommt und wohin man will. Als Teil des früheren IWKA-Konzerns kommt Kuka aus dem Maschinen- und Anlagenbau, der im damaligen Verbund breiter aufgestellt und auch in der Verpackungsindustrie präsent war. Die heutige Kuka ist weltweit die Nummer 1 bei Robotern für Autohersteller und -zulieferer. Diese Position wollen wir unbedingt halten, um auch die nächste Robotergeneration für den Autobau zu entwickeln. Gleichzeitig verkaufen wir Roboter, die von unseren Kompetenzen in der Autoindustrie „gelernt“ haben, auch in Industrien wie den Werkzeugmaschinen, der Nahrungsmittel- oder Logistikbranche. Über die von uns angestrebte Diversifizierung wird auch unser starkes Engagement im Automobilbau profitieren.

Wie bringen Sie Ihre Roboter von der Autoindustrie aus in andere Branchen?
Das Grundmodell wird überall eingesetzt. Die Familie besteht aus Robotern, die Lasten von sechs Kilo bis zu 1,3 Tonnen bewegen. Den Unterschied macht die der Branche angepasste Software.

Sie kommen aus der Bankenwelt. Weshalb der weite Sprung in den Maschinenbau?
Ich habe Kuka immer wieder von ­außen im Blick gehabt, weil ich von dem langfristigen Potenzial der Branche und speziell von Kuka überzeugt war. Ende 2008 ist der Maschinen- und Anlagenbauer Grenzebach eingestiegen. Mit meiner Beteiligungsgesellschaft Rinvest haben wir dann gemeinsam eine nachhaltige Strategie erarbeitet.

War Rinvest auch Ihre Eintrittskarte? Während meiner Zeit im Investmentbanking habe ich Unternehmen in der Weiterentwicklung, Neuausrichtung und bei Börsengängen beraten. Diese Kompetenzen habe ich für Grenzebach eingebracht, um die Strategie für Kuka umzusetzen und den Konzern wieder fit zu machen. Die heutige Entwicklung des Konzerns vom Zulieferer der Automobilindustrie hin zu einer breiter aufgestellten Automatisierungscompany war für mich damals schon der richtige Weg.

Sind Sie auf das Unternehmen ­Grenzebach zugegangen?


Till Reuter, Kuka-Chef
Ich kenne Grenzebach seit Langem als einen Anlagen- und Maschinenbauer, der stark unternehmerisch geführt wird. Es gab einen Kontakt über einen sehr guten Freund. Da­rüber habe ich den Grenzebach-Geschäftsführer Bernd Minning kennen- und schätzen gelernt. Bernd Minning ist heute zudem Vorsitzender des Aufsichtsrats. Auch bei der Finanzperspektive für Kuka teilten wir die gleiche Auffassung. Das gemeinsame Konzept, die Möglichkeit und Fähigkeit zu investieren, war damals die Stärke von Grenzebach und Rinvest. Kuka steckte 2009 durch die globale Krise in der Finanzwelt und in der Autoindustrie doppelt in der Klemme. Zudem war der Konzern von der Krise überrascht worden.

Sie sind als Vorstandschef auf Probe gestartet. Mit der Verantwortung für das operative Geschäft sind Sie ins kalte Wasser gesprungen. Wie kalt war’s?
Meine Eltern haben ein kleines mittelständiges Handelsunternehmen. Ich war von klein auf gewohnt, unternehmerisch zu denken. Kukas größte Probleme lagen damals in der Finanzierung. Die technologische und Fertigungskompetenz waren gut. Eine der ersten Handlungen war, über Kapitalerhöhungen Investoren zu überzeugen, frisches Geld zu investieren.

Kommissarischer Chef und Banker: Für die Belegschaft dürfte diese Konstellation zunächst eher nach einer Heuschrecke als nach einem unternehmerischen Chef geklungen haben …
Ich bin am Anfang sicher als Banker gesehen worden, weil ich der Belegschaft 2009 als kommissarischer Vorstandsvorsitzender für eine begrenzte Zeit vorgestellt wurde. Da ich jemand bin, der erst zuhört und dann schnell handelt, habe ich während der ersten Wochen mit allen gesprochen und schließlich Entscheidungen getroffen und umgesetzt, die aus meiner Sicht notwendig waren. Gleichzeitig haben wir innerhalb von fünf Wochen Investoren überzeugt, einzusteigen.

Mussten Sie während der Neuverhandlungen der Darlehen von über 300 Millionen Euro viele Kröten schlucken?
Kuka konnte, wie viele andere, in der Krise nicht alle Kreditbedingungen erfüllen. Damit ist die Verhandlungsmacht der Banken natürlich größer. Unser Ziel, keine Netto­finanzverbindlichkeiten zu haben, dürfte unsere Position beim nächsten Kredit klar verbessern.

Kann man die Lehre daraus ziehen, dass sich ein Unternehmen stärker via Anleihen über den Kapitalmarkt finanzieren sollte?
Es ist immer besser, mehrere Optionen zu haben. Das gilt auch für die Finanzierung, entweder über Hausbanken oder den Kapitalmarkt oder eine Kombination. Ich bin überzeugt, dass sowohl die Mitarbeiter als auch die Geldgeber möglichst früh informiert werden müssen. ­Keiner möchte negativ überrascht werden, auch die Banken nicht. Das war auch im Krisenjahr 2009 nicht anders.

Bei Ihrem Antritt sagten Sie, dass Sie Ruhe ins Unternehmen bringen und eine vernünftige Börsenbewertung erreichen wollen. Seit 2009 hat sich der Unternehmenswert auf eine Milliarde Euro fast verdreifacht.
Hat sich dafür jemand bei Ihnen ­bedankt?
Ich drehe das mal um. Wir haben ­unsere Hausaufgaben gemacht und können uns auf das operative Geschäft konzentrieren. Auf der Investorenkonferenz Anfang Januar in New York hatten wir so viel Nachfrage wie noch nie. Der Augsburger ist mit Lob zurückhaltend und sagt gern: „Net g’schimpft is scho g’nug g’lobt.“

Im vergangenen Jahr hat Kuka davon profitiert , dass BMW, Daimler und VW trotz der europäischen Krise ihre Investitionsbudgets nicht zurückgefahren haben. Was erwarten Sie für 2013?
Wir haben mit 6.000 Robotern für VW den bisher größten Einzelauftrag gemeldet. BMW hat 2.500 Roboter geordert, mit Daimler haben wir eine strategische Partnerschaft. Ich sehe derzeit keine Schwäche in unseren Auftragsbüchern. In China ­haben wir mit Great Wall den ersten Auftrag eines chinesischen Auto­bauers reingeholt. Wenn es der erste wagt, werden andere folgen. Für 2013 habe ich ein gutes Gefühl.

Nach dem starken Jahr 2012 prognostizieren Analysten erstmals wieder eine Dividende von 30 Cent pro Aktie. Liegt der Kapitalmarkt damit richtig?
Kuka soll dividendenfähig werden, und es ist unser Ziel, zukünftig wieder eine Dividende zu zahlen. Mir ist aber genauso wichtig, immer ausreichend Mittel für Innovationen zu ­haben. Das letzte Wort zur Dividende hat die Hauptversammlung. Ich denke aber, wir sind auf dem richtigen Weg.

Die letzten drei Jahre gingen sicher an Ihre Substanz. Wie schalten Sie privat ab?
Beim Joggen und bei längeren Bergwanderungen. Früher waren auch einige Triathlons und Marathons dabei, heute fehlt mir für den Extremsport die Zeit für Planung und Training. Aber beim Augsburger Firmenlauf haben wir als Unternehmen teilgenommen.

Im Topmanagement gilt Extremsport wie ein Marathon nicht mehr als exotisch …
Die Belastung im Alltag eines Vorstands oder Geschäftsführers ist extrem. Marathon und Triathlon sind ebenfalls extrem und brauchen sorgfältiges Training und eine gute Planung. Aus meiner persönlichen Sicht ist der Wechsel von einem ­Extrem ins andere nicht notwendig. Drei Kilometer Schwimmen oder 20 Kilometer Joggen reichen jedoch aus, um den Körper ausreichend zu belasten und dadurch zu ent­spannen. 

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