Golfen – der Tanz mit dem eigenen Ego
… und dann sind Sie dem Geheimnis auf den Grund gegangen? Genau. Bei meinen Recherchen habe ich herausgefunden, dass es eine unmittelbare Verbindung zwischen dem Handicap eines Vorstandsvorsitzenden und dem Erfolg seines Unternehmens gibt.
Das ist ja hochinteressant. Ob das stimmt, würde ich gerne überprüfen. Welches Handicap hat VW-Chef Martin Winterkorn? So genau kann man das natürlich nicht sagen. Aber die New York Times hat in der Tat die Golf-Handicaps amerikanischer Vorstandsvorsitzender mit der Börsenperformance der jeweiligen Unternehmen verglichen. Dabei hat sich herausgestellt, dass ein niedriges Handicap des CEOs immer auch mit einer besseren Performance des jeweiligen Unternehmens verbunden war. Und auch das Schweizer Wirtschaftsmagazin BILANZ hat die Börsenperformance der Gesellschaften mit einem golfspielenden CEO an der Spitze untersucht und diese dem Schweizer Aktienmarktindex SMI gegenüber gestellt. Das Ergebnis war mehr als deutlich: Hatte der SMI im Jahr 2006 um 35 Prozent zugenommen, so waren die Aktien der Unternehmen mit einem golfspielenden CEO an der Spitze um mehr als 41 Prozent gestiegen. Noch deutlicher war die Outperformance im Jahr 2005: Der SMI war um circa 10 Prozent gestiegen, die Kurse der Unternehmen mit Golfspielern an der Spitze jedoch um über 20 Prozent.
Das ist ein überraschendes Ergebnis. Woran liegt es dann Ihrer Meinung nach, dass Golfspieler die besseren Manager sind? Das habe ich mich natürlich auch gefragt. Dabei sind zwei Erklärungsansätze möglich. Der erste: Wenn der Top-Manager eines Unternehmens passioniert Golf spielt, dann kann er während dieser Zeit nicht in seiner Firma sein. Für seine Mitarbeiter heißt das wiederum, dass sie endlich Zeit haben, selbstständig die Dinge zu tun, die wirklich notwendig sind.
Das würde ja nicht unbedingt für den CEO sprechen… … das stimmt. Deshalb neige ich auch eher zu einem anderen Erklärungsansatz: Unternehmenschefs, die Golf spielen, sind entspannter und kreativer. Außerdem können sie effektiver mit Stress und neuen, nicht vorhergesehenen Situationen umgehen.
Golfspielen verändert die Sicht auf das Leben? Ja. Das belegt auch eine Studie der Business School Lausanne mit dem Titel „Golf as a valid option to improve personal effectiveness“. Das Ergebnis der Untersuchung war, dass golfspielende Manager mit dem Golfspielen persönliche Kompetenzen erwerben oder verbessern, die sie beruflich effizienter und erfolgreicher machen. 88 Prozent der Untersuchungsteilnehmer lieferten bessere Ergebnisse im Job.
Top-Golfspieler sind auch Top-Verdiener. Darüber regt sich keiner auf. Verdient ein Top-Manager aber nur ein Drittel davon, ist das Geschrei groß. Warum? Das stimmt. Meiner Meinung liegt das daran, dass bei der Vergütung von Vorständen heute nach wie vor das Verständnis fehlt. Beim Golfspiel ist das anders. Die Regeln sind verständlich und die Leistung ersichtlich.
Aber das Gesetz schreibt auch bei Vorstandsgehältern Transparenz vor. Das stimmt. Aber die Transparenz, die hier per Gesetz verordnet wurde, hat in erster Linie sehr viel mehr Information gebracht. Was sicherlich hilfreich sein kann. Aber zu einem besseren Verständnis führt dies nicht. Aus dem Vergütungsbericht und auch aus dem Vorstandsvertrag lässt sich zwar erkennen und ablesen, warum eine Vergütung wie atmet, aber das versteht draußen keiner mehr. Und darin liegt der große Unterschied zum Golf. Da sind die Spielregeln klar und der Erfolg sichtbar. Daher wird es auch verstanden und akzeptiert. Natürlich hat die Transparenz von Vorstandsvergütungen in den vergangenen Jahren extrem zugenommen, zum Beispiel durch das Kontrolltransparenzgesetz. Dennoch ist diese Transparenz noch nicht hinreichend, weil nicht klar ist: Worum geht es? Um im Bild zu bleiben: Warum hat dieser oder jener Manager jetzt eigentlich gewonnen? Der hat doch gar nicht so gut gespielt wie ein anderer. Darum geht es aber im Geschäft gar nicht. Da geht es vorwiegend darum, mit möglichst viel Gewinn oder mit wenig Kapitaleinsatz einen maximalen Return on Equity zu bekommen.
Im Management sollte man doch auch nicht krumm abschlagen, oder? Kann ich mich als CEO lange halten, wenn ich krumm abgeschlagen habe. Bräuchte man nicht gerade im Management mehr Regeln und mehr Transparenz? Nein, eher weniger. Ich spreche immer wieder auch mit Vorständen, die nicht mehr aktiv sind. Wenn die mir erzählen, was sie früher so alles gemacht haben, dann waren da auch ziemliche Hämmer dabei.
Hämmer im Sinne von Fehlentscheidungen? Ja. Fehlentscheidungen und krumme Abschlägen bis hin zu kompletten Fehlinvestitionen. Trotzdem konnten sie weitermachen. Heute soll der Top-Manager bei einem Zinsumfeld von risikofrei 1 bis 3 Prozent einen Return on Equity von 9 bis 12 Prozent vor Steuern erreichen, das ist doch nur sehr schwer möglich. Das Versprechen an die Investoren und die Erwartungen von Analysten an das Management sind extrem hoch. Was passiert? Man muss die Eigenkaptalquote verringern. Das macht zunächst einmal Sinn bei einem niedrigen Zinsumfeld. Aber es führt auch dazu, dass sich jeder Fehler, der jetzt passiert, direkt auf das Eigenkapital auswirkt und den Risikohebel immer weiter erhöht. Die Folge ist: Der Manager muss risikoärmer agieren und die Schrauben immer enger anziehen. Und darin liegt der Riesenunterschied zum Manager von gestern. Das höre ich auch immer wieder von Vorständen. Wir haben das beste Ergebnis seit 30 oder 40 Jahren abgeliefert. Aber wir haben die Erwartung der Analysten nicht erfüllt.
Zur Person:
Rainer J. Schaetzle ist ein international tätiger HR-Manager und passionierter Golfspieler. Mit 49 Jahren entschied er sich, seinen Posten als Global Head im HR-Bereich eines führenden Finanzkonzerns aufzugeben, eine Auszeit zu nehmen und der Frage nachzugehen, ob und warum Golfer die besseren Manager sind und schrieb dieses Buch.Die Reinerlöse des Buches gehen zugunsten der Tibetian Children Villages in Indien. Das Buch: „Warum Golfer die besseren Manager sind“ ; € 28,40 ISBN: 978 – 3 – 9524042 – 0 - 1
