Bethmann Bank: Rasches Krisenende unwahrscheinlich

Die Bethmann Bank mit ihrer 300-jährigen Tradition hat bereits die Italienreise Goethes finanziert. Nach der Integration der Münchner Maffei-Bank, des Kölner Bankhauses Delbrück und zuletzt der Deutschland-Aktivitäten der LGT Bank repräsentiert die Marke Bethmann heute das deutsche Private-Banking-Geschäft des niederländischen ABN-Amro-Konzerns, der sie 2004 von der HypoVereinsbank übernommen hat. Mit 19 Milliarden Euro verwaltetem Vermögen zählt Bethmann inzwischen nicht nur zu den fünf größten Anbietern im Geschäft mit vermögenden Privatkunden in Deutschland (Private Banking). Sie ist auch die einzige, die ausschließlich auf dieses Segment fixiert ist.

€uro am Sonntag: Nach der missglückten Übernahme durch Fortis ist Ihr niederländischer Mutterkonzern ABN Amro 2008 verstaatlicht worden. Wie fühlen Sie sich als Privatbank in öffentlicher Hand?
Jochen Seidel: Um das klarzustellen: Der Finanzkonzern Fortis hatte sich mit der Übernahme von ABN Amro übernommen, ist in Liquiditätsschwierigkeiten geraten, worauf die von Fortis erworbenen Aktivitäten und damit das gesamte Private Banking verstaatlicht worden sind. ABN Amro selbst musste nicht aufgefangen werden. Außerdem sind Banken und staatliche Institutionen im aktuellen Marktumfeld überall in Europa sehr eng verbunden. Darum stellt sich die Frage für uns nicht. Viel wichtiger ist, dass wir zu einer der bestkapitalisierten und solidesten Banken Europas gehören. ­Unsere Kunden schätzen diese ­Sicherheit. Im Übrigen hat der holländische Staat erklärt, nicht dauerhaft Eigentümer der Bank bleiben zu wollen.

Was ist dran an den Gerüchten, ABN Amro wolle sich wieder aus seinen deutschen Aktivitäten zurückziehen?
Was soll denn das für eine Strategie sein — erst LGT übernehmen, und dann das ganze Gebilde in diesem angespannten Umfeld wieder verkaufen? Nein, die Bank hat einen klaren strategischen Fokus: das Private Banking im Euroraum und in Asien deutlich weiter zu stärken. Eineinhalb Jahre nach der Neuausrichtung agiert und publiziert ABN Amro wie ein börsennotierter Konzern. Da ABN Amro bereits die Hälfte des holländischen Private-Banking-Marktes kontrolliert, kommen Frankreich, Belgien und Deutschland wichtige Schlüsselfunktionen als Wachstumsregionen zu. Deutschland ist schon heute der drittgrößte Private-Banking-Markt für ABN Amro.

Wie konkret sind die Börsenpläne der Holländer?
Der niederländische Staat hat erklärt, sich bei entsprechendem Marktumfeld 2014 schrittweise aus der Gruppe zurückzuziehen. ABN Amro bereitet daher alles vor, um bis 2014 eine ordentliche Börseneinführung zu ermöglichen.

Warum haben Sie sich in Deutschland ausgerechnet 2011 auf die Marke Bethmann fokussiert?
Wir haben vor acht Jahren die Fusion von Delbrück, Bethmann und Maffei unter dem Dach von ABN Amro vollzogen. Damals lagen wir bei einem verwalteten Vermögen von zehn Milliarden Euro, 2011 haben wir trotz der Marktkrise 17 Milliarden erreicht. Wir sind ­gegen den Branchentrend deutlich gewachsen. Die Kunden sind diesen Weg mitgegangen, sodass der Zeitpunkt optimal war, die Namensgebung zu vereinfachen. Bethmann symbolisiert Kontinuität, eine 300-jähri­ge Tradition, besonders hier in Frankfurt, im Bethmann-Hof, in der Bethmann-Straße, aber auch über Frankfurt hinaus.

Welche Ziele verfolgen Sie mit der Übernahme der Deutschland-Aktivitäten der Liechtensteiner LGT Bank?
Wir werden in unserer Branche auf Dauer mit sinkenden Erträgen und steigenden Kosten konfrontiert sein, das ist die neue Normalität. Gerade in schwierigen Zeiten kann man aber auch rentabel sein und neue Kunden gewinnen. Dazu braucht man eine kritische Größe, die wir für unser Haus bei 20 Milliarden Euro verwaltetem Vermögen sehen. Mit LGT liegen wir zum Jahresende 2011 bei 19 Milliarden Euro. Außerdem haben wir damit eine Menge guter Berater bekommen und unseren Vertrieb schlagartig an allen wichtigen Standorten vergrößert.

Wann werden Sie die 20-Milliarden-Grenze erreicht haben?
Wenn die Märkte nicht kollabieren, werden wir die 20-Milliarden-Schwelle 2012 überschreiten und zählen mit einem Marktanteil von ein bis zwei Prozent zu den fünf größten Anbietern im Private Banking in Deutschland. Zum Vergleich: Die Deutsche Bank kommt auf rund fünf Prozent.

Wann ist die Integration von LGT abgeschlossen?
Dafür brauchen wir noch etwa sechs Monate, die Komplexität ist überschaubar. Die Integrationskosten werden aber das Ergebnis 2012 belasten.

Wie hoch?
Dazu machen wir keine isolierten Angaben, weil wir in die Konzernberichterstattung der ABN Amro eingebunden sind. 2011 haben wir unsere Rentabilität deutlich gesteigert.

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Wo liegt ihre Eigenkapitalrendite?
Eigenkapitalverzinsung ist keine geeignete Messgröße der Profitabilität im Private Banking, da wir ja im ­reinen Einlagengeschäft praktisch kaum Eigenkapital benötigen. Wir achten vielmehr auf die Cost-Income-Ratio, also die Aufwands-­Ertrags-Relation. Die sollte in unserem Geschäft maximal bei achtzig liegen, also jeder Euro sollte maximal mit einem Aufwand von achtzig Cent verdient sein. 2011 lagen wir zwischen achtzig und neunzig und durch die LGT-Integration wird der Wert 2012 etwas ansteigen. Mittelfristig wird die Relation aber deutlich unter achtzig liegen.

Wie haben sich angesichts der großen Verunsicherung unter den Privatanlegern die Kundenzahlen entwickelt?
Die Zahl unserer Kunden ist trotz des schwierigen Umfelds konstant geblieben. Es gibt nur wenige Abwanderungen, wir gewinnen im Gegenteil Kunden gerade von den großen Konzernen oder den im Umbruch befindlichen internationalen Wettbewerbern. In unserer Industrie eröffnen sich gerade in diesem Umfeld neue Perspektiven. Das Gute an der Krise ist, dass sie eine Wertediskussion nach vorn treibt. Die wollen wir anlässlich unseres 300-jährigen Bestehens in diesem Jahr offensiv führen. Klarheit, Verständlichkeit, ordentlicher Service, unabhängige Beratung, keine versteckten Gebühren werden eine Schlüsselrolle spielen. Wenn man so will, kehrt so etwas wie Menschlichkeit in unsere Industrie zurück.

Wie äußert sich die Verunsicherung bei den Kunden konkret?
Wir sehen neben Bedarf an Beratung auch viel Risikoaversion. Das mag auch eine Verdrossenheit widerspiegeln, denn politische Börsen sind sehr schwer greifbar. Wir glauben nicht an ein rasches Ende der Krise, gerade in diesem Jahr wird sich die Achterbahn-Entwicklung fortsetzen, wenn es um die Zustimmung der einzelnen Länder zu den EU-Beschlüssen geht. Das eine Land stimmt zu, das andere nicht, diese Regierung übersteht es, die andere nicht. Den Kunden sagen wir aber auch immer wieder: Jede Krise hat etwas Gutes und sie erzeugt Energie. Der oft gescholtene Druck der Märkte ist nichts Falsches. Er führt mittlerweile dazu, dass auch die Wähler nicht mehr endlose Verschuldung hinnehmen, sondern auch bessere Haushaltsdisziplin ­fordern.

zur Person:

Horst Schmidt,
Vorstandschef
Horst Schmidt leitet seit 2007 das Bankhaus Delbrück Bethmann Maffei, aus dem 2011 die Bethmann Bank hervorgegangen ist. Schmidt ist seit 1981 Banker und arbeitete vor seiner Bethmann-Zeit unter anderem bei der HypoVereinsbank (HVB) und bei der WestLB. Die Historie der in Berlin gegründeten Bethmann Bank reicht bis ins Jahr 1712 zurück. Das Münchner Bankhaus Maffei war maßgeblich an der Gründung der Hypo-Bank, der Allianz und der Münchener Rückversicherung beteiligt. Heute beschäftigt das aus den Bankhäusern Delbrück, Bethmann und Maffei hervorgegangene Institut rund 450 Mitarbeiter.