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Schaeffler-Chef: "Haben innovativen Weg gewählt"

Euro am Sonntag-Interview: Schaeffler-Chef: "Haben innovativen Weg gewählt" | Nachricht | finanzen.net
Euro am Sonntag-Interview
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Klaus Rosenfeld hat den Familienkonzern aus einer existenzbedrohenden Krise geführt. Warum die Entflechtung von Continental dafür wichtig war und was Schaeffler an der Börse antreibt.
€uro am Sonntag
von K. Schachinger und L. Vogel, Euro am Sonntag

Frankfurt, 19. März 2009. Klaus Rosenfeld, Finanzvorstand der Dresdner Bank erläutert seinen Wechsel zum fränkischen Wälzlagerhersteller Schaeffler als Finanzvorstand.


Am Stammsitz des Familienunternehmens in Herzogenaurach bei Nürnberg strebt die Übernahmeschlacht während der globalen Finanzkrise auf einen Höhepunkt zu. Schaefflers verwegener Versuch, den hochverschuldeten DAX-Konzern Continental zu übernehmen, ist außer Kontrolle geraten. Auf beiden Unternehmen lasten zusammen 20 Milliarden Euro Schulden, elf Milliarden davon auf Schaeffler. Für das Familienunternehmen mit heute mehr als 84.000 Mitarbeitern, hierzulande eines der größten seiner Zunft, geht es um die Existenz.


Geprüft wird deshalb im Mai 2009, ob ein Richtungswechsel in der verkorksten Akquisition, bei der Autozulieferer Conti Schaeffler übernimmt, der bessere Ausweg aus der Schuldenfalle ist. Dann gelingt dem Familienkonzern Ende August der Befreiungsschlag. In der letzten Nacht vor Ablauf der Frist handelt Rosenfeld die Verlängerung der Bankkredite aus. Die Familie bleibt alleiniger Eigentümer. Gut vier Monate später, Anfang Januar, organisiert der Banker in schwierigen Verhandlungen auch für Conti eine milliardenschwere Kapitalerhöhung.

Er sorgt dafür, dass Schaefflers Beteiligung nicht unter 75 Prozent sinkt. Heute hält die Verwaltungsgesellschaft der Familie, eine Holding, noch 46 Prozent an Conti. Mit dem Erlös aus der Reduzierung der Beteiligung wurden Schulden getilgt. Weitere Aktienverkäufe sind jedoch auch langfristig nicht geplant.

Schaefflers Börsenstory rollt

Am vergangenen Dienstag, fast auf den Tag genau sechs Jahre nach seiner ersten Pressekonferenz zu Schaeffler, präsentiert Konzernchef Rosenfeld die erste Jahresbilanz des Familienkonzerns als börsennotierte AG. Seit dem Debüt im Oktober 2015 werden elf Prozent der Anteilscheine ohne Stimmrecht, sogenannte Vorzugsaktien, gehandelt.


Operativ ist Schaeffler zurück in der Spur: "Wir können uns dem operativen Geschäft widmen, ohne im Hinterkopf ständig über Finanzierungen nachzudenken", sagt Rosenfeld. Mit knapp 4,9 Milliarden Euro Verbindlichkeiten zum Jahresende sank die Verschuldung 2015 auf das 2,1-Fache des operativen Gewinns. Die Erlöse aus dem Börsendebüt haben dazu wesentlich beigetragen.

Bis 2018 sollen die Verbindlichkeiten auf das 1,5-Fache des Gewinns vor Steuern, Zinsen und Abschreibungen (Ebitda) sinken. Langfristig will Rosenfeld damit zu den soliden Bilanzen der Familienunternehmen in DAX und MDAX aufschließen. Sein Ziel: Mit guten Bonitätsnoten großer Ratingagenturen, im Fachjargon Investment-Grade-Ratings genannt, sollen die Kosten für Refinanzierungen dauerhaft sein.

2015 hat der global aufgestellte Wälzlagerhersteller seinen Umsatz trotz des schwierigen Marktumfelds währungsbereinigt um neun Prozent auf 13,2 Milliarden Euro gesteigert. Überraschend stark war China, das mit einem Zuwachs von 23,5 Prozent den größten Beitrag zum Wachstum geleistet hat. In Europa waren die Zuwächse mit 2,1 Prozent bescheiden. Für 2016 stellt Schaeffler nur drei bis 3,5 Prozent mehr Umsatz in Aussicht. Die freien Mittelzuflüsse aus dem Geschäft, wo­raus Dividenden bezahlt und Kredite getilgt werden, sollen jedoch von 370 auf 600 Millionen Euro deutlich steigen. Die Profitabilität, gemessen an der operativen Marge (Ebit), soll hoch bleiben. Es gilt ein Korridor von zwölf bis 13 Prozent. 2015 waren es 12,7 Prozent Marge.

Aus Sicht des Vorstands bietet das Raum für eine Sonderausschüttung: Zusätzlich zu den 35 Cent Dividende pro Vorzugsaktie wird der Hauptversammlung ein Bonus von 15 Cent vorgeschlagen. Wie nachhaltige Ausschüttungen erreicht werden, erläutert Rosenfeld im Gespräch.

€uro am Sonntag: Herr Rosenfeld, mit der Börsennotierung hat der Konzern jetzt eine Doppelrolle - für die Inhaber der Vorzugsaktien und für die Eigentümerfamilie. Warum gibt es diese Struktur?
Klaus Rosenfeld:
Wir haben uns vorgenommen, die Vorzüge des ­Familienunternehmens mit den Vorteilen des Zugangs zum Kapitalmarkt zu verbinden. Das war der Grundgedanke bei der Neuausrichtung der Kapitalstruktur 2010 und jetzt auch beim Börsengang. Wir wollen bewusst ein Familienunternehmen bleiben. Familienunternehmen stehen für nachhaltiges Wirtschaften und langfristige Orientierung. Das mag auch der Kapitalmarkt.

Wäre Schaeffler auch ohne die starke finanzielle Belastung durch den missglückten Versuch, Conti zu übernehmen, an der Börse?
Das ist sicherlich eine spannende Frage. Noch spannender ist aus meiner Sicht, was wir aus der damaligen Situation gemacht haben. Schaeffler ist bekannt dafür, aus eigener Kraft überdurchschnittlich zu wachsen. Die Conti-Transaktion war insofern ein eher untypischer Schritt. Die Transaktion hat sich auch noch ganz anders entwickelt als geplant. Sehen Sie, wo wir heute stehen. Das ist eine Erfolgsgeschichte! Nach dem Börsengang haben wir eine Struktur, die dauerhaft Bestand hat.

Was musste verändert werden?
Zur Vorbereitung des Börsengangs hatten wir bereits Ende 2014 die Beteiligungsstruktur zwischen Conti und Schaeffler entflochten. Heute liegen die Anteile der Continental AG allein bei der Familienholding. Das war für den Börsengang (IPO), aber auch für die Kooperation mit Conti ein wichtiger Schritt.

Weshalb?
Wir haben so ein "Pure Play" Schaeffler geschaffen. Investoren mögen klare Strukturen. Sie wollen selbst entscheiden, ob sie Schaeffler- oder Conti-Aktien kaufen. Der IPO wäre sicherlich nicht so gut gelungen, wenn wir diese Entflechtung nicht rechtzeitig vorgenommen hätten.

Wie sieht die Kooperation mit Conti heute aus?
Wir arbeiten seit Jahren mit Conti zusammen. Dabei agieren wir wie unter fremden Dritten. Das funktioniert dann gut, wenn beide Partner profitieren. Die Kooperation mit Continental ist bewusst nicht auf Exklusivität angelegt. Es gibt Felder, wo wir zusammenarbeiten. Es gibt Felder, wo wir das nicht tun. Das ist ganz normal. Zugleich sind wir offen auch für andere Partner.

Ein wesentlicher Aspekt in der strategischen Ausrichtung ihres Konzerns ist der Wandel vom Komponenten- zum Systemlieferanten. Können Sie das näher erläutern?
Schaeffler hat eine Historie als Entwickler und Hersteller von Präzisionskomponenten. Von einem innovativen Hersteller wird heute in zunehmendem Maße erwartet, dass er seinen Kunden Technologie- und Systemkompetenz zur Verfügung stellt. Das ist nicht nur im Automobilbau so, sondern auch im Indus­triegeschäft. Auf der Automobilseite wird dieser Wandel stark vom Thema Elektromobilität getrieben. Auf der Industrieseite spielt die Digitalisierung eine wichtige Rolle.

Ein Beispiel?
Nehmen Sie den Wankstabilisator. Das ist ein elektromechanisches System, das wir in den letzten Jahren entwickelt haben. Es ersetzt die üblichen hydraulischen Stabilisatoren, die in Kurven oder bei schnellen Ausweichmanövern die wankende Bewegung des Fahrzeugs ausgleichen. Das funktioniert, wenn Mechanik, Steuerungselektronik und ein Elektromotor geschickt miteinander integriert werden. Das Verständnis für das Gesamtsystem und die Mechanik spielen dabei eine entscheidende Rolle. Mit solchen Systemen erhöhen wir unseren Wertanteil pro Fahrzeug.

Wird Schaeffler als Systemlieferant wie zuletzt 2011 operative Margen von 15 Prozent erreichen?
Nein. 2011 war ein Ausnahmejahr. Eine Marge von 15 Prozent ist kein realistisches Ziel. Wenn wir weiterhin nachhaltig zwölf bis 13 Prozent Marge schaffen, ist das ein respektables Ergebnis.

Schaeffler ist in einem zyklischen Geschäft, sowohl mit Kunden aus der Autobranche als auch mit ­Industrieunternehmen. Darüber ­hinaus gibt es große Risiken aus der Vergangenheit. Warum sollte ich daher die Aktie haben?
Schaeffler ist ein integrierter, global aufgestellter Automobil- und Industriezulieferer. Wir sind gut diversifiziert und verfolgen ein langfristig profitables Geschäftsmodell. Inte­ressant ist das auch deshalb, weil wir in den letzten Jahren gezeigt haben, dass wir stärker wachsen als der Markt. Das wollen wir fortsetzen. Das ist im Industriegeschäft schwieriger als im Automobilgeschäft. Zumal das Marktumfeld im Industriegeschäft herausfordernd ist. Darüber hinaus bieten höhere Investitionen und der Abbau der Schulden Potenzial für Wertsteigerungen.

Die Zinsen, die Rückzahlungen von Krediten und die Ausschüttungen an Aktionäre - das alles belastet die Gruppe also nicht bei der Finanzierung ihrer Wachstumsstrategie?
Nein. Wir finanzieren organisches Wachstum aus eigener Kraft. Mit dem Börsendebüt haben wir Schulden vorzeitig zurückgezahlt und damit weitere Entlastung herbeigeführt. Dividenden und Tilgungen zahlen wir aus dem Free Cashflow.

Wie wetterfest ist die Schaeffler AG, wenn sich eine Situation wie die Krise 2009 wiederholen sollte?
2009 war eine absolute Ausnahmesituation. Und selbst damals haben wir eine operative Marge von sechs Prozent geschafft. Das ist seinerzeit nur wenigen Zulieferunternehmen gelungen. Heute sind wir wieder solide finanziert. Wenn sich die Situation überraschend in die falsche Richtung entwickeln sollte, werden wir gegensteuern. Wir haben mehrfach bewiesen, dass wir das können.

Nach 2009 gab es sehr gute Jahre für die Automobilindustrie. Die Fortsetzung dieser Wachstumsraten ist inzwischen unwahrscheinlich. Schaeff­ler beginnt die neue Phase mit einer dünnen Eigenkapitaldecke. Worauf müssen Sie deshalb achten?
Wichtig ist, dass wir stetig mit und für unsere Kunden investieren und Wachstumschancen frühzeitig erkennen. Unsere Ziele sind dabei nicht maximale Zuwachsraten, sondern eine möglichst ausgeglichene Geschäftsentwicklung.

In Krisen sind andere Maßnahmen notwendig als in Phasen nachlassender Wachstumsdynamik. 2009 war die Veräußerung von Conti-Aktien eine davon. Wäre sie es auch in einer neuen Extremsituation?
Die Conti-Aktien liegen bei der Familienholding. Die Familie hat sich entschieden, ihren Anteil von 46 Prozent an der Continental AG zu behalten. Ich kann mir nicht vorstellen, dass sich daran etwas ändern wird.

Bei dem Börsengang hatten Sie mit dem VW-Skandal erneut Pech. Musste Schaeffler denn unbedingt im Oktober 2015 an die Börse?
Das Timing von Börsengängen ist mehr Kunst als Mathematik. Unser Börsengang war lange vorbereitet. Wir haben einen innovativen Weg gewählt. Dabei haben wir darauf ­gebaut, dass Schaeffler bei vielen ­ institutionellen Anlegern bereits bekannt ist. Wir konnten dadurch den Prozess sehr kurz und bis zur letzten Minute vertraulich halten. Das war in dem volatilen Marktumfeld sehr hilfreich.

Bis VW durch seinen Abgasskandal die Stimmung zerstörte ...
Ich meine, dass wir darauf vernünftig reagiert haben. Der Börsengang war für uns von strategischer Bedeutung. Wir haben uns den Investoren gestellt und später das Platzierungsvolumen reduziert. Die Gespräche waren schwierig, aber erfolgreich. Heute sind wir börsennotiert und haben Schulden reduziert.

Also stand der Konzern aus Sicht des Vorstands doch unter Zugzwang, aufs Parkett zu gehen?
Für die Entschuldung gab es zwei Möglichkeiten: Schaeffler an die Börse bringen oder Conti-Aktien verkaufen. Die Familie hat sich darauf festgelegt, an der Conti-Beteiligung festzuhalten. Der Börsengang war dann der logische Schritt.

Wie sehen internationale Investoren die Tatsache, dass sie Aktien ­bekommen, aber nicht darüber mitreden können, wohin sich das Unternehmen entwickelt?
Unsere Erfahrung aus dem IPO ist, dass dieser Aspekt für Investoren eine eher untergeordnete Rolle spielt. Die von uns gewählte Struktur ist auch bei anderen Familienunternehmen durchaus üblich.

Die Familie bestimmt somit allein.
Es gibt eine klare Arbeitsteilung. Das operative Geschäft der Schaeffler AG führt der Vorstand. Das war auch in der Vergangenheit so. Wir denken dabei langfristig und machen uns nicht abhängig von kurzfristigen Quartalsergebnissen. Das ist Teil unserer Kultur als Familienunternehmen. Wir wollen zuverlässig liefern, aber nicht überziehen. Das habe ich eben auch in Bezug auf die Margen gesagt. Es geht um eine langfristige Wachstumsstrategie und nicht um eine kurzfristige Optimierung.

Streben Sie denn für die Unter­nehmensanleihen ein Investment-Grade-Rating an?
Unser erstes Ziel ist es, den Verschuldungsgrad bis 2018 auf das angestrebte Niveau zu senken. Danach werden wir sehen, wie die Rating­agenturen das bewerten. Ich gehe nicht davon aus, dass das sofort zu einem Investment-Grade-Rating führt. Das ist eine Frage der Zeit. Langfristig sollte ein Konzern wie Schaeffler ein Investment-Grade-Rating haben. Das ist eigentlich eine Selbstverständlichkeit.

Ist Schaefflers Aufstieg in den MDAX das nächste wichtige Ziel?
Der Aufstieg würde uns natürlich freuen. Von der Größe des Unternehmens mit dreizehn Milliarden Euro Umsatz passen wir sehr gut in den Index. Mag sein, dass der Aufstieg kurzfristig schon klappt und wenn nicht, dann eben später.

Vita

Hohes Drehmoment
Zu Schaeffler wechselt Klaus Rosenfeld (49), damals Finanzvorstand der Dresdner Bank, "weil mich die Situation interessiert hat". Sein Motto: "Nie aufgeben und auch unter Druck was Vernünftiges hinkriegen." Dass der Betriebs- und Volkswirt beim Verkauf der Dresdner an die Commerzbank nicht mitgehen wollte, hatte er früh klargemacht. Nach dem Einstand in der Hochburg von Schaeffler in Herzogenaurach erwirbt Rosenfeld dort ein Haus. Seine Frau und seine Kinder bleiben in Frankfurt. Bei den rund 8.000 Mitarbeitern im 25.000-Einwohner-Ort kommt dieses Bekenntnis zur Region gut an. Der gebürtige Bonner wächst mit seiner Familie und zwei Brüdern in Dortmund auf. Fürs Musizieren hat der Violinist heute zwar keine Zeit mehr, aber für einen olympischen Triathlon pro Jahr: 1,5 Kilometer schwimmen, 40 Kilometer Rad fahren, zehn Kilometer laufen.
Bildquellen: Axel Griesch für Finanzen Verlag
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15.11.2018Schaeffler NeutralCitigroup Corp.
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