GE versus Siemens: Amis greifen an

von Stephan Bauer, €uro am Sonntag

Ausgerechnet im Heimatmarkt des Erzrivalen Siemens plant der weltgrößte Industriekonzern, General Electric, eine groß angelegte Vertriebs- und Entwicklungsoffensive. „Wir wollen hier künftig eine weitaus größere Rolle spielen“, sagt Nani Beccalli-Falco, Europa-Chef von General Electric (GE). Der enge Vertraute von Vorstandschef Jeffrey Immelt kennt den deutschen Markt seit über 30 Jahren. Seit Anfang des Jahres hat der Italie­ner das Kommando über die Landesgesellschaft der größten Volkswirtschaft in Europa. Und Beccalli-Falco kann auf weitreichende Entscheidungsbefugnisse zurückgreifen.

Im November vergangenen Jahres hatte GE-Boss Immelt eine teils radikal regional orientierte Organisationsstruktur eingeführt. Nach ­Indien ist Deutschland der zweite Markt, in dem Immelt seinen Managern großen Spielraum bei ihren Investitionsentscheidungen lässt.

Beccalli-Falco will ihn nutzen – und steckt allein 58 Millionen Euro in den Ausbau der Vertriebsinfrastruktur, mit weiteren 30 Millionen Dollar sollen die Forschungs- und Entwicklungskapazitäten verdoppelt werden. Eine Marketingkampagne unterstützt die Initiative. Das Motto: „Wir sind das GE in GErmany.“

Er wolle als Deutschland-Chef so erfolgreich sein wie sein Landsmann Giovanni Trapattoni als Trainer des FC Bayern, scherzt Beccalli-Falco. Beim Münchner Rivalen Siemens spielt man den Ball gelassen zurück. „Wir sind der FC Bayern in Deutschland. GE spielt hier zwei Klassen tie­fer“, sagt ein ranghoher Manager.

Die äußerliche Ruhe kann aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass es auch um die industrielle Führung in milliardenschweren Märkten geht: Im boomenden Geschäft mit Gas­turbinen beispielweise führt GE in den USA und im Nahen Osten, Siemens ist in Europa und Asien besser aufgestellt. Auch in der Medizintechnik liegen GE und Siemens weltweit in etwa gleichauf.

Die Deutschen sind in ihrem Heimatmarkt jeweils stärker als der Kon­kurrent – gerade deshalb würde sie ein Verlust von Marktanteilen besonders schmerzen. Zudem brächte eine Verschiebung des Gleichgewichts für GE neben Prestige wertvolle Kundenbeziehungen. Experten verfolgen den Angriff der Amerikaner deshalb aufmerksam. „Das ist eine strategische Entscheidung, nicht nur eine Frage der Ehre“, sagt ein Analyst.

€uro am Sonntag sprach mit Beccalli-Falco über die Ziele der Offensive und das besondere Verhältnis zum Konkurrenten Siemens.

€uro am Sonntag: Was wollen Sie in Deutschland erreichen?
Nani Beccalli-Falco: Deutschland ist der dynamischste Markt in Europa und der weltweit zweitgrößte Exporteur. Um in Europa zu wachsen, muss man in Deutschland wachsen. Wir wollen hier eine weitaus gewichtigere Rolle spielen als bisher. Wir wollen unseren Umsatz in vier bis fünf Jahren verdoppeln.

Der Konzern ist hier seit rund 100 Jahren aktiv. Wie kommt es, dass Sie die wichtigste Volkswirtschaft Europas ausgerechnet jetzt neu entdecken?
Wir haben Fehler gemacht. Aber wir haben den Markt ­intensiv analysiert und unsere Schlüsse gezogen. Das hat auch mit dem Strukturwandel bei GE zu tun, den Vorstandschef Jeffrey Immelt Ende vergangenen Jahres eingeläutet hat. Deutschland ist der zweite Markt nach Indien, in dem die Landesorganisation sehr weitreichende Entscheidungskompetenzen hat.

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Was ist neu an ­Ihrem Ansatz?
Wir haben unsere Organisation bisher nicht ausreichend den Erfordernissen unserer deutschen Kunden angepasst. GE ist traditionell auf das Geschäft mit Großkunden ausgerichtet. In Frankreich etwa funktioniert das bestens, da kommuniziert man mit zwei, drei Großkonzernen. In Deutschland aber gibt es einen breiten Mittelstand, kleinere Banken, Sparkassen, Stadtwerke – eine ganz andere Struktur. Jetzt wollen wir näher an die klei­neren Kunden heran.

Planen Sie weitere Milliardenzukäufe?
Zunächst werden wir unsere Arbeit machen und organisch wachsen. Wir denken aber auch über Zukäufe nach. Nicht in der Größenordnung von zwei bis drei Milliarden Dollar aufwärts, aber darunter ist vieles vorstellbar. Wir wollen uns auf Technologie konzentrieren, die unsere Wertschöpfungskette vervollständigt.

Vorstandschef ­Jeffrey Immelt hat herausgestellt, dass sich GE auf Emerging Markets konzentrieren soll. Wie passt das zur neuen Deutschland-Initiative?
Jeffrey sagte, dass sich GE auch auf die Emerging Markets konzentrieren soll. GE erzielt immer noch den Großteil der Umsätze in entwickelten Wirtschaftsräumen wie Europa, Japan oder den USA.

Siemens-Chef Peter Löscher sagte unlängst, man sei nun auf Augenhöhe mit GE. Wann ist GE denn in Deutschland auf Augenhöhe mit Siemens?
Ich liebe diese Leidenschaft der Siemens-Leute, sich mit uns zu vergleichen. Siemens ist aber nicht unser einziger Wettbewerber hier. Wir vergleichen uns nicht mit Siemens. Wir leben unsere Ideen, und davon haben wir genug.

Ihre Initiative „One GE“ klingt aber sehr ähnlich wie eine frühere Vertriebskampagne namens „One Siemens“ ...
Wir kopieren Siemens nicht, wir haben genug eigene Ideen. Es sind tatsächlich so viele, dass auch unser Liquiditätspolster nicht ausreichen würde, sie alle umzusetzen. Ich respektiere Siemens als erfolgreichen Technologiekonzern. Aber ich tue nicht etwas, weil Siemens etwas unternimmt.

Sie investieren Millionen, denken an Akquisitionen in Milliardenhöhe – wie optimistisch sind Sie dabei hinsichtlich der deutschen Konjunktur?
Die Schuldenkrise in Europa macht auch uns Sorgen. Doch das hindert uns nicht daran, in einem eventuellen Abschwung zu investieren – um dann im Aufschwung zu profitieren.

Auf welchen Märkten wird GE denn angreifen?
Es gibt ein deutsches Wort, das ich sehr liebe: „Energiewende“. Diese politische Weichenstellung wird sich in starkem Wachstum der erneuerbaren Energien und des Gasbereichs niederschlagen. Auf beiden Feldern sind wir in der Lage, die entstehenden Märkte zu durchdringen. Ich will auch nicht abstreiten, dass es im Energiebereich besonders attraktiv ist, zuzukaufen. Doch auch die Medizintechnik ist ein interessantes Geschäft. Der öffentliche Sektor ist zwar von Kostendruck und knappen Kassen geprägt, im privaten Bereich sehen wir jedoch gute Wachstumschancen. Software für Hochtechnologiebereiche und nicht zuletzt der Finanzdienstleistungs­bereich sind weitere Branchen, in ­denen wir wachsen wollen.

Es heißt, GE fahre seine Wachstumsziele im Bereich Offshorewindkraft zurück?
Es geht hierbei um Windkraftanlagen für Wassertiefen jenseits der 30-Meter-Marke. Hier ist die derzeitige Technik nicht kostengünstig genug, es gibt Forschungsbedarf. Und wir brauchen voraussichtlich größere Anlagen als die verfügbaren 4,1-Megawatt-Turbinen.

GE Capital steht weltweit für ein einstmals sehr erfolgreiches Geschäft, das den Konzern in der Finanzkrise jedoch an den Rand des Kollaps gebracht hat. Hilfe kam etwa von Investor Warren Buffett, an den GE jetzt 3,3 Milliarden Dollar zurückzahlt. Wie läuft das Geschäft von GE Capital in Europa?
Lassen Sie mich eines klarstellen: GE Capital hat weder 2008 noch in den Jahren danach Geld verloren. Die Gewinne sanken stark. Aber man kann nicht davon sprechen, dass GE Capital das Unternehmen nah an einen Kollaps geführt hätte. Die Sparte hat sich erholt, sie wächst wieder und hat ihre Bilanz gesundgeschrumpft.

Und sie ist dafür verantwortlich, dass GE kein „AAA“-Rating mehr genießt ...
... was an den niedrigeren Ergebnissen lag. In Europa hat GE Capital sehr viel Potenzial, in Deutschland vor allem wegen der hervorragenden Geschäftsmöglichkeiten mit mittelständischen Unternehmen. Viele Bereiche, vor allem unser Leasinggeschäft und das Geschäft mit Factoring, also dem Forderungsmanagement, erzielten im ersten Halbjahr hervorragende Wachstumsraten. Wir haben uns allerdings generell aus dem Geschäft mit ­Konsumentenkrediten zurückge­­zogen und finanzieren auch keine Immobilien.

Seit Juli überwacht die US-Notenbank Fed Ihren Finanzdienstleister. Experten erwarten härtere Auflagen. Sie auch?
Wir werden mit der US-Notenbank selbstverständlich in vollem Umfang kooperieren.

Investor-Info

Industrierivalen
GE gegen Siemens
Die Amerikaner führen nach Umsatz mit großem Abstand. Rechnet man indes die Erlöse von rund 47 Milliarden Dollar der Finanzdienstleistungsparte GE Capital ­heraus, so schwindet die Differenz. Das Industriegeschäft von GE ist in etwa so groß wie das von Siemens. Bei der Profitabilität stellte GE Siemens über Jahre hinweg regelmäßig in den Schatten. Die operativen Renditen beider Konzerne haben sich in den vergangenen Jahren stark an­genähert. Die höhere Nettorendite der Amerikaner ist auf die – nach heftigem Einbruch in der Finanzkrise – wieder genesene Finanzdienstleistungssparte zurückzuführen.
Siemens ist im Heimatmarkt des Rivalen recht erfolgreich: Rund ein Viertel des Umsatzes machen die Deutschen in den USA. GE veröffentlicht seinen Deutschland-Umsatz nicht. Einem Ranking der US-Handelskammer zufolge waren es 2010 rund 9,5 Milliarden Euro, was lediglich rund neun Prozent des Konzernumsatzes entspricht. Die Anteile sind jedoch nur bedingt vergleichbar, schließlich ist der US-Markt wesentlich größer als der deutsche.
General Electric versus Siemens (pdf)

General Electric
Finanzsparte dämpft
Im zweiten Quartal warf die Finanzsparte GE Capital ­wieder rund zwei Milliarden Dollar Vorsteuergewinn ab. GE kämpft jedoch mit Problemen im Kerngeschäft Energietechnik. Hier brach das Ergebnis jüngst um beinahe 20 Prozent ein. Auch das Geschäft mit Windturbinen lief zuletzt mehr schlecht als recht, der Auftragseingang sank im abgelaufenen Quartal deutlich. Die Aktie wird vom schlechten Sentiment der Finanzdienstleistungssparte GE Capital belastet, zudem dämpfen schlechte Konjunkturerwartungen. Experten rechnen mit leichten Gewinneinbußen im Jahr 2012. Angesichts dessen ist die Bewertung mit einem KGV von knapp zehn ­angemessen.

Siemens
Frühe Sturmwarnung
Im Gegensatz zum Rivalen geben sich die Bayern vorsichtig. „Wachstum wird zunehmend schwierig“, warnte ­Finanzchef Joe Kaeser bereits im Juli. Wegen des widrigen Umfelds am Finanzmarkt verschob der Konzern soeben den geplanten Börsengang seiner Lichttechniktochter Osram auf unbestimmte Zeit. Experten bezifferten die möglichen Einnahmen auf über drei Milliarden Euro. Im jüngsten Quartal kosteten Fehlschläge etwa im Medizintechniksektor Rendite. Das Jahresziel von 7,5 Milliarden Euro Ergebnis aus fort­geführten Aktivitäten steht jedoch. Experten rechnen 2012 mit einem Gewinnrückgang. Günstiger als GE, dennoch Bodenbildung abwarten.