Infineon-Chef: Wir sind fünf Jahre voraus

Einblicke in eine sonderbar empfindliche Welt: Jeder Partikel in der aufwendig gefilterten Luft der Reinräume kann die Fehlerquote in der Halbleiterproduktion erhöhen. Als potenzielle Partikelschleudern ist Menschen deshalb der Zutritt ins Allerheiligste des Chipwerks von Infineon in Villach nur in Schutzanzügen und über Luftschleusen erlaubt. Von außen deutet nichts darauf hin, dass sich der Münchner Chipkonzern in seiner Fabrik im österreichischen Kärnten mehrere Jahre technologischen Vorsprung gesichert hat.

Die ersten Kunden haben die brandneue Fertigung von sogenannten Leistungshalbleitern auf größeren Siliziumscheiben — mit 300 statt der üblichen 200 Millimeter Durchmesser — bereits zertifiziert. Jetzt sei Infineon lieferfähig, freut sich Konzernchef Reinhard Ploss. Die Münchner sind mit dieser Fertigung weltweit als Erste am Start. Die Bauteile werden beispielsweise in der Industrie oder im Automobilbau eingesetzt. Infineon ist seit neun Jahren die weltweite Nummer 1 und erzielt hier die Hälfte der 3,6 Milliarden Euro Jahresumsatz.

Wie die im Vergleich zu den Standardscheiben ungewöhnlich dünnen Siliziumplatten schonend auf über 1.000 Grad Celsius erwärmt und abgekühlt werden, müsse die Konkurrenz erst noch lernen, erklärt der Elektroingenieur nicht ohne Stolz. Den technologischen Vorsprung schätzt er auf zwei bis fünf Jahre.

Im März soll die Technologie auch im Werk Dresden freigegeben werden. Durch vollautomatisierte Produktion ist der Standort in Sachsen auf hohe Stückzahlen ausgelegt. Im laufenden Geschäftsjahr wird das Verfahren zunächst in geringerem Umfang eingesetzt. Erst in den kommenden Jahren werden die Kostenvorteile vollständig gehoben.
Das sind immerhin gute Voraussetzungen, um künftig bessere Ergebnisse abzuliefern. Reinhard Ploss über die Perspektiven und warum es zuletzt nicht so erfolgreich lief.

€uro am Sonntag: Herr Ploss, Sie stehen seit Oktober an der Spitze von Infineon. Gleich in den ersten drei Monaten Ihrer Amtszeit sind Umsatz und Gewinn stark eingebrochen. Woran liegt das?
Reinhard Ploss: Unser Geschäft ist vergleichbar mit einer Fahrt auf der Autobahn. Wenn der Vordermann langsamer wird, müssen wir bremsen. Das heißt, ein minimaler Ausschlag im Bruttosozialprodukt wirkt sich auf den Umsatz bis zu zehnmal so stark aus. Das gilt für den Abschwung wie für den Aufschwung. Wenn die Wirtschaft anzieht, können wir wieder Gas geben.

Ihr Vorgänger Peter Bauer hat für den neuen Konzern als Ziel im ­Hinblick auf die operative Marge eine Bandbreite von zehn bis 15 Prozent über den Zyklus vorgegeben. Wo steht Infineon aktuell?
Erfahrungsgemäß dauert ein Zyklus fünf bis sieben Jahre und hat vier Phasen. Derzeit befinden wir uns mit einer operativen Marge von etwas über fünf Prozent in einer Phase mit reduzierter Nachfrage. Das gesetzte Ziel können wir aber auch dann erreichen, wenn die Marge für ein paar Quartale weniger als zehn Prozent beträgt. Denn während ­eines Booms liegt sie deutlich über der 15-Prozent-Marke. Mit unseren Geschäftsfeldern, die weniger volatil sind, ist das Ziel deshalb machbar.

Infineon hat das Mobilfunkchip­geschäft verkauft. Warum müssen Europäer das Geschäft mit Chips für Unterhaltungselektronik oder Computern Rivalen aus Asien oder den USA überlassen?
Die Unterhaltungselektronik und inzwischen auch der Mobilfunk sind heute stärker in Amerika und Asien zu Hause. Das führt zu einem reduzierten Umsatz mit diesen Chiptechnologien in Europa.

Droht bei Bauteilen für Solar- und Windenergie wegen der Branchenkrise eine ähnliche Entwicklung?
Natürlich besteht die Gefahr. Allerdings steht Europa bei erneuerbaren Energien noch gut da. Und hier besonders beim Energiemanagement, also dem Anschluss der Windkraft- und Solaranlagen ans Netz sowie dem Energietransport. Das ist auch der Fokus für unsere Produkte und aus unserer Sicht eine Kompetenz, die es zu halten gilt.

Der Schwerpunkt des Konzerns hat sich von Asien und Amerika nach Europa verlagert. Können Sie Ihre Wachstumsraten halten?
Mit einem Umsatzanteil von knapp 40 Prozent spielt Asien für uns eine bedeutende Rolle und wird unsere wachstumsträchtigste Region bleiben, allen voran China. Europa als Kompetenzstandort ist aber für die Systementwicklung essenziell. Losgelöst von Regionen sind die Wachstumstrends unserer Fokusthemen Energieeffizienz, Mobilität und Sicherheit intakt.

Wie wichtig ist die geografische Nähe zum Kunden, beispielsweise zur Autoindustrie in Deutschland?
Natürlich muss Infineon dort sein, wo der Markt ist, und wo über Produkte entschieden wird. Unser Erfolg im Automobilgeschäft beruht auch auf der Stärke der deutschen Hersteller. Der Schulterschluss ist für Infineon enorm wichtig, denn nur durch enge Zusammenarbeit können wir die Komponenten richtig aufeinander abstimmen und Innovationen entwickeln. Das ist vergleichbar mit einem guten Orchester. Beim Geschäft mit Notebooks und Tablets geben dagegen die asiatischen Hersteller den Ton an. Deshalb ist Infineon dort stark vertreten. Und wir gelten als wesentlicher Spieler, ohne den keine Entscheidung getroffen wird.

Worin sehen Sie die Unterschiede in der Arbeitsweise zwischen Asiaten und Europäern?
Unsere Entwickler in Asien gehen pragmatischer vor. Hier im Westen wird eher das gesamte System infrage gestellt, wodurch grundlegende Innovationen entstehen. Wir nutzen das Beste aus beiden Welten. Sehr dynamische Industrien, wie die Stromversorgung für Tablet-Computer, unterstützen wir vor Ort in Asien. Bereiche, in denen komplett neue Lösungen gefragt sind wie bei den erneuerbaren Energien, werden eher im Westen bearbeitet. Der deutsche und europäische Standort hat — auch aufgrund der vorhandenen Industrien — einen klaren Vorteil bei Innovation. Manchmal würde ich mir wünschen, dass das in Deutschland auch mehr wertgeschätzt wird.

Kann die hiesige Forschungs­infrastruktur aus Fraunhofer-­Gesellschaften und Max- Planck-Instituten mit der risiko­kapitalgeförderten Produkt­entwicklung, etwa in den USA, überhaupt mithalten?
Natürlich. Die Zusammenarbeit zwischen den Instituten, uns und dem Mittelstand funktioniert hervorragend und hat schon einige neue Technologien hervorgebracht. Was in Deutschland zu kurz kommt, ist die Anwendungsförderung.

Was verstehen Sie darunter?
Unter Anwendungsförderung verstehe ich eher die Unterstützung von Projekten von der Idee bis zum Praxistest. Bei dieser Art der Förderung geht es darum, Technologie zur Fertigungsreife zu bringen. Darum, dass die Entwicklung eines Produkts, bildlich gesprochen, den Kindergarten verlassen kann.

Etwas konkreter, bitte.
Wir geben rund 450 Millionen Euro für Forschung und Entwicklung aus, das sind deutlich über zehn Prozent unseres Umsatzes. Das ist viel, aber unsere Mittel sind natürlich begrenzt. Will der Staat bestimmte Kompetenzen im Land behalten, so sollte er sich dort engagieren. Zum Beispiel beim Thema Energie. Wir sehen ja, dass Stromnetze in jüngster Zeit häufiger vor dem Zusammenbruch standen. Wenn sie abstürzen sollten, wird das Wiederanfahren sehr schwierig werden. Das ist bisher aber nur wenigen Fachleuten bewusst. Das Energiemanagement für erneuerbare Energien ist eine enorme technische Herausforderung. Lösungen hierfür haben ein weltweites Anwendungspotenzial.

Welches Potenzial sehen Sie hier, und was muss noch geschehen, ­damit es genutzt werden kann?
Die politisch beschlossene Energiewende liefert bloß die Vorlage. Für die künftige Erzeugung, Speicherung und den Verbrauch von Strom ist es notwendig, das Internet der Daten, das „Internet der Dinge“ — also Geräte mit eigener Webadresse  — und das „Internet der Energie“ zusammenzuführen. Weil die Kompetenzen dafür auf viele Firmen verteilt sind, müssen die Grundlagen in branchenübergreifenden Projekten entwickelt und zusammengeführt werden. Deshalb sollte der Staat die Anwendungsforschung steuerlich fördern. Im globalen Umfeld ist das ein Standortvorteil, der sich für Deutschland durch Arbeitsplätze langfristig bezahlt macht.

zur Person:

Reinhard Ploss wurde am 8. Dezember 1955 in Bamberg geboren. 1986 begann er seine Karriere bei Siemens als Prozessingenieur in der Halbleitersparte, die 2000 unter dem Namen Infineon an die Börse gebracht wurde. Bei Infineon übernahm Ploss zunächst die Leitung des Geschäftsbereichs Automobil- und Industrieelektronik, der heute zu den größten Umsatz- und Gewinnbringern des Konzerns zählt. Im Juni 2007 rückte Ploss in den Vorstand des Unternehmens auf. Am 1. Oktober 2012 übernahm er den Chefposten. Er ist verheiratet und hat ein Kind. Sein Hobby sind Modellhubschrauber.