20.09.2017 15:00
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ProSiebenSat.1-Chef: "Unser Dividenden-Versprechen gilt"

Euro am Sonntag-Interview: ProSiebenSat.1-Chef: "Unser Dividenden-Versprechen gilt" | Nachricht | finanzen.net
Thomas Ebeling, Chef von ProSiebenSat.1
Euro am Sonntag-Interview
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Thomas Ebeling, der Chef von ProSiebenSat.1, will das Medienunternehmen umbauen. Im Interview ­erläutert er, wie der DAX-Konzern trotz des schwierigen Werbemarkts weiter wachsen soll.
€uro am Sonntag
von Sabine Gusbeth, Euro am Sonntag

Ende August stürzte die Aktie des Medienkonzerns ProSiebenSat.1 (P7S1) an nur einem Handelstag um zwölf Prozent ab. Seit Jahresanfang hat der DAX-Konzern bereits fast 30 Prozent seiner Marktkapitalisierung eingebüßt und bildet damit das Schlusslicht im deutschen Leit­index.


Die Unterföhringer hatten zuletzt die Investoren mit der Meldung verschreckt, dass der Werbemarkt noch schlechter laufe als ­erwartet und das Unternehmen ­einen Umbau prüfe. So soll P7S1 ­besser für den Strukturwandel im Fernsehmarkt gewappnet sein. Genauere Details will das Unternehmen am 9. November bekannt geben. Im Interview mit €uro am Sonntag gibt Konzernchef Thomas Ebeling einen Einblick in die Umbaupläne. Dabei verrät der 58-Jäh­rige, wo er die ­größten Wachstums­chancen für sein Unternehmen sieht und warum er selbst Anfang August P7S1-Aktien im Wert von 280.000 Euro gekauft hat.


€uro am Sonntag: Herr Ebeling, seit Mai ist die ProSiebenSat.1-Aktie um knapp 30 Prozent gefallen. Haben die Investoren den Glauben an Ihre Strategie aus stabilen Werbeeinnahmen aus dem TV-Geschäft und Wachstumschancen im Internethandel verloren?
Thomas Ebeling:
Der gesamte europäische Mediensektor ist in den letzten zwölf Monaten abgewertet worden. Seit dem zweiten Quartal 2017 hat unserer Aktie insbesondere die unerwartete Schwäche im Gesamtwerbemarkt zugesetzt. Wir sind jedoch zuversichtlich, dass unsere Werbeumsätze im vierten Quartal anziehen. Unsere Investoren glauben weiter an unsere Wachstumsstrategie sowie die vielversprechenden Möglichkeiten im TV-­Bereich durch neue technische Möglichkeiten.

Sie haben angekündigt, die Konzernstruktur zu prüfen, um auf das schwierige Umfeld zu reagieren. Was planen Sie?
Wir prüfen, ob wir unsere Struktur den sich schnell verändernden Marktanforderungen anpassen. Wir sind davon überzeugt, dass eine fokussierte Drei-Säulen-Strategie durch Umsatz- und Kostensynergien zusätzlichen Wert insbesondere für das TV-Geschäft schaffen wird. Unsere Zuschauer unterscheiden nicht mehr zwischen klassisch linearem TV und Online-Inhalten. Daher ist auch ein Teil der Überlegungen, das TV-Segment mit dem Digital-Entertainment-Segment zusammenzulegen. Zudem prüfen wir aktuell, ob wir das profitable Wachstum unseres Internethandels- und Programmproduktions-Geschäfts etwa durch Partnerschaften weiter stärken können.


Wie könnten diese Partnerschaften aussehen?
Das könnten sowohl Beteiligungen von Investoren sein, aber auch Kooperationen.

Sie selbst haben Ende August Aktien im Wert von fast 280.000 Euro nachgekauft. Wo sehen Sie künftige Wachstumschancen?
Ich bin von der Strategie unseres Unternehmens überzeugt. Das größte Wachstumspotenzial liegt in den Bereichen Internethandels- und Programmproduktions-Geschäft. Deshalb schauen wir uns genau an, ob Partnerschaften dieses profitable Wachstum beschleunigen und unsere Wettbewerbsfähigkeit stärken können. Ich bin aber auch von dem Wachstumspotenzial des TV-Bereichs überzeugt. Die technischen Möglichkeiten wie Addressable TV oder Ad Tech Data erhöhen den ­Return on Investment einer Werbekampagne für unsere Kunden weiter und werden damit vergleichbar mit Online-Werbeformen sein. Da­rüber hinaus profitieren wir durch unser digitales Geschäftsmodell von den Daten der Digitalunternehmen. Dieses Synergiepotenzial zu heben ist nun einer unserer Schwerpunkte.

Schon im November 2016 haben Sie die Investoren mit einer Kapitalerhöhung verunsichert. Damals hat P7S1 mehr als 500 Millionen Euro eingesammelt. Gleichzeitig sind Sie spendabel bei der Dividende und haben 440 Millionen Euro an die Aktionäre ausgeschüttet. Ist das nicht linke Tasche, rechte Tasche?
Überhaupt nicht, das sind zwei völlig unterschiedliche Dinge. Wir haben ungefähr 500 Millionen Euro freien Cashflow vor Akquisitionen. Dieses Geld steht zur Verfügung, um unseren Aktionären eine Dividende zu zahlen.

Sie hätten damit aber auch das Eigenkapital stärken können statt mit einer Kapitalerhöhung.
Wir haben ein Dividendenversprechen an unsere Aktionäre abgegeben. Und das gilt. Die Kapitalerhöhung haben wir gemacht, um unsere Eigenkapitalbasis zu stärken für künftige Zukäufe, für künftiges Wachstum. Schließlich ergeben sich daraus wieder profitable Cashflows und die Dividendenfähigkeit wird erhöht. Insofern sehe ich da keinen Widerspruch.

2016 gingen zwei Drittel Ihres Umsatzwachstums auf Zukäufe zurück. Ist das ein gutes Verhältnis?
Das organische Wachstum hätte durchaus höher sein können. Aber es hängt auch davon ab, was man im jeweiligen Jahr zukauft. Ich finde, mindestens die Hälfte des Wachstums sollte organisch sein. Das streben wir 2017 an.

Im Juni hat sich P7S1 von Internetbeteiligungen im Wert von über 500 Millionen Euro getrennt. Planen Sie weitere Verkäufe? Oder gar einen Spin-off dieses Geschäfts?
Wir haben ein attraktives Umfeld ­genutzt, um einen Teil unseres Media-for-Equity-Portfolios zu verkaufen - das bedeutet aber nicht, dass wir uns aus diesem Geschäftsfeld zurückziehen, sondern wir werden weiterhin Media-for-Equity-Investitionen tätigen. Wir sehen diesen erfolgreichen Verkauf als Bestätigung für die Werthaltigkeit und Nachhaltigkeit unseres Media-for-Equity-Geschäfts. Beim Reiseportal Etraveli war das Synergiepotenzial limitiert und wir haben einen attraktiven Verkaufserlös erzielt. So konnten wir den Unternehmenswert von ­Etraveli in weniger als zwei Jahren mit einer zugrunde liegenden Bewertung von 508 Millionen Euro mehr als verdoppeln.

Zusammen mit dem Erlös aus der Kapitalerhöhung von 2016 haben Sie nun rund eine Milliarde Euro auf der hohen Kante. Wo investieren Sie das Geld?
Wir verfolgen unverändert das Ziel, Unternehmen im Bereich Internethandels- und Programmproduktions-Geschäft zu akquirieren, die unser bestehendes Portfolio in ­strategisch bedeutsamen Feldern ergänzen und ein hohes Synergie­potenzial mit unserem TV-Werbe­geschäft aufweisen. Darüber hinaus wollen wir unseren Anteil bei bestehenden Unternehmensbeteiligungen auf 100 Prozent aufstocken.

Sie haben in den vergangenen Jahren eine Milliarde Euro außerhalb des klassischen Fernsehgeschäfts investiert. War das der richtige Weg?
Ja! Denn wir diversifizieren unser Geschäft dadurch in digitale Geschäftsfelder wie digitale Videoangebote und Onlinehandel - immer auch mit dem Ziel, unser Fernsehgeschäft zu stärken. Denn die Wachstumsraten im TV-Geschäft sind eben nicht mehr zweistellig.

Werden Sie trotz der Verkäufe wie angekündigt im kommenden Jahr 50 Prozent des Umsatzes außerhalb des TV-Geschäfts generieren?
Ja, wir wollen unabhängiger vom konjunktursensitiven Werbegeschäft werden, deshalb haben wir die digitalen Geschäftsfelder stark ausgebaut. Wichtig ist, dass die neuen Bereiche werthaltige Synergien mit dem TV-Geschäft erschließen.

Dass das TV-Geschäft noch so stabil ist, ist ohnehin verwunderlich. In den USA sinken die Zuschauerzahlen der Fernsehsender, während die Abo-Zahlen von Onlinevideotheken wie Netflix zulegen. Warum ist das in Deutschland nicht so?
Es gibt eine Reihe von strukturellen Unterschieden zwischen Deutschland und den USA. Erstens ist Werbung in Deutschland viel weniger aufdringlich. Hier dauert ein Werbeblock im Schnitt neun Minuten, in den USA sind es teilweise 20. Zweitens ist bei uns die Qualität des Free-TVs extrem hoch und das Angebot im internationalen Vergleich reichhaltiger. Drittens sind die Deutschen in meiner Wahrnehmung doch stärker durch Aldi, Lidl und Saturn so­zialisiert - Stichwort: Geiz ist geil. Sie sind sehr wählerisch, wofür sie Geld ausgeben. Viertens sichern wir uns Exklusivität. Das heißt, wenn wir einen neuen Film oder eine neue Serie zeigen, sind diese ein Jahr nicht auf Netflix oder anderen Plattformen erhältlich. Das ist in anderen Ländern nicht so.

Was bedeutet das für Ihr Bezahl­angebot Maxdome?
Wir haben inzwischen eine Million Abonnenten. Die Nutzungszahlen könnten höher sein, sind aber für uns okay. Das liegt daran, dass sich Video-on-Demand in Deutschland noch nicht richtig durchgesetzt hat.

Werden Sie, wie geplant, in diesem Jahr mit Maxdome Geld verdienen?
Auf Gesamtjahressicht wird Maxdome noch nicht profitabel sein. Für 2018 streben wir das allerdings an. Wir müssen langfristig daran arbeiten, uns deutlich von Netflix zu unterscheiden, und das ohne die Kostenbasis zu erhöhen.

Sie haben angekündigt, künftig lieber etablierte Internetfirmen zu kaufen und sich nicht mehr an ganz jungen Start-ups zu beteiligen. Warum?
Ganz einfach: Weil wir jetzt mehr Geld haben. Das ist aber kein Strategiewechsel. Als ich 2009 angefangen habe, hatten wir nur keinen finan­ziellen Spielraum für große Käufe. Hinzu kommt, dass wir durch unsere Media-for-Equity-Beteiligungen viel Erfahrung sammeln konnten. Idealerweise kennen wir heute die Firma, bei der wir groß einsteigen, schon länger. Wir wissen, dass das Geschäft gut läuft, wie bei Verivox oder Parship.

Das Vergleichsportal Verivox und die Partnervermittlung Parship sind strategische Beteiligungen. Wonach wählen Sie das aus?
Bei den strategischen Beteiligungen interessieren uns digitale Segmente, in denen TV-Werbung gut funktioniert. Wir glauben, dass wir dadurch die meisten Synergien heben können. Im Moment haben wir mit Preisvergleichen, Partnervermittlung und Lifestyle drei strategische Schwerpunkte. Mittelfristig könnten es bis zu zehn werden. Interessant sind beispielsweise Nischenangebote, die die großen amerikanischen Firmen nicht im Fokus haben.

Welche Nischen könnten das sein?
Zum Beispiel Angebote für ältere Menschen. Das ist ein Bereich, in dem ich gern in den nächsten zwei bis drei Jahren ein interessantes Portfolio aufbauen möchte.

Haben Sie deshalb 2016 die Pharmafirma Windstar Medical gekauft, ­einen Spezialisten für rezeptfreie Medizinprodukte (OTC)?
Ja, genau. Windstar hat eine unglaubliche Expertise für OTC-Produkte und medizinische Kosmetik. Sie kennen den Einzelhandel sehr gut und sind stark in Drogerien wie dm oder Rossmann vertreten.

Während Sie im OTC-Segment ­investieren, haben Sie die Reise­portale verkauft. Warum?
Unser Marktumfeld ist unglaublich dynamisch. Digital heißt Veränderung. Im Reisesegment sieht man das sehr deutlich. Wenn sich in einem Markt die Dynamik ändert, muss man seine Strategie anpassen. Und wenn dann noch chinesische Firmen, die weltweit expandieren, satte Preisaufschläge be­zahlen, muss man sich fragen, ob es nicht ein guter Moment wäre zu verkaufen.

Ist dieses Ausprobieren, was funk­tioniert, was nicht, Teil der neuen, ­digitalen Welt?
Ja. Und wir als TV-Konzern haben da einen entscheidenden Vorteil.

Welchen?
Warum probieren viele Firmen neue Dinge nicht aus? Weil sie oft nicht die Möglichkeit haben, sie zu bewerben. Wir können das. Deshalb sind wir ­offener, interessante Geschäftsmodelle auszuprobieren. Wir können relativ risikofrei experimentieren. Aber wir würden nie etwas probieren, ohne einen Plan B in der Schublade zu haben.

Sie haben im vergangenen Jahr angekündigt, dass Sie sich vorstellen könnten, 2019 aufzuhören. Was ist der Grund dafür?
2019 bin ich zehn Jahre bei ProSiebenSat.1. Ich bin davon überzeugt, dass jedes Unternehmen irgendwann neue Impulse braucht, gerade in einem Markt, der sich so schnell verändert. 2019 ist für mich der richtige Zeitpunkt.

Vita
Der Querdenker

Thomas Ebeling (58) wurde 2009 Vorstandschef von ProSiebenSat.1 und rettete den Medienkonzern vor der Pleite. Als Dank erhielt er 2014 von den Großaktionären KKR und Permira einen Bonus von 23,4 Millionen Euro. Ebeling hat Psychologie in Hamburg studiert und danach beim Tabakkonzern Reemtsma angeheuert. Von dort wechselte er 1991 zum Getränkehersteller PepsiCo und 1997 zum Pharmakonzern Novartis, wo er in drei Jahren zum CEO für das Pharmageschäft aufstieg. Ebeling ist verheiratet und hat zwei erwachsene Söhne.

ProSiebenSat.1
Phoenix aus der Asche

Als Thomas Ebeling 2009 an die Spitze von P7S1 rückte, stand der Medienkonzern vor der Pleite. Er verordnete der hoch verschuldeten Firma ein Sparprogramm und verkaufte Unternehmensteile. Zudem baute er das Digitalgeschäft auf, indem er Werbezeit gegen Beteiligungen eintauschte (Media-for-Equity). Das Internetgeschäft soll das Unternehmen unab­hängiger vom Werbemarkt machen. 2016 erwirtschaftete P7S1 einen Umsatz von 3,8 Milliarden Euro und einen Gewinn von 410 Millionen Euro.

Bildquellen: Pro7Sat1 Media, Jan Pitman/Getty Images

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