Hopp: "Wir sind skeptisch, was den Euro angeht"

von Wolfgang Ehrensberger, Euro am Sonntag

Die SAP-Arena in Mannheim ist die Heimat des Rekordmeisters der Deutschen Eishockey Liga (DEL), der Mannheimer Adler. Seit zwölf Jahren führt Daniel Hopp dort die Geschäfte. Ein Gespräch über Geld, Sport und vermeintliche Überväter.

€uro am Sonntag: Herr Hopp, wie haben Sie in Ihrem Umfeld die Finanzkrise erlebt?
Daniel Hopp: Wir haben beobachtet, wie verschreckt manche Menschen reagiert haben. Diese Leute sind von einem Tag auf den anderen aus Hedgefonds ausgestiegen und haben plötzlich alles in Wald investiert oder haben sich kiloweise Gold in die Tresore gelegt. Das war teilweise schon irrational.

Und Sie selbst?
Wir waren ja schon alarmiert, als im Frühjahr 2007 der US-Investmentbank Bear Stearns die Pleite drohte. Es hat gerochen, die ganze Finanzbranche hat gerochen. Als uns eine Bank Ende 2007 dann auch noch aufgefordert hat, wieder kräftig zu investieren, weil die Krise angeblich vorbei sei, haben wir sofort die Geschäftsbeziehung zu denen beendet und als Konsequenz entschieden: Alle unsere externen Anlagen, alles, was wir bei anderen Banken oder Fonds liegen hatten, wird liqui- diert und kommt in unseren Atom­bunker.

In den Atombunker?
Wir haben alles auf unser Bankhaus Masel übertragen, eine kleine Berliner Privatbank, spezia­lisiert auf Beamtendarlehen. Sie verfügt über 90 Prozent hartes Kern­kapital, das ist wahrscheinlich die Bank mit der höchsten Eigenkapitalquote in Deutschland. Wir wissen, dass diese Bank ein sicherer Hafen ist und keine Risiken hat. Die Übertragung hat etwa ein Jahr gedauert. Als Lehman im September 2008 fiel, waren wir – zumindest, was unsere eigenen Anlagen anging – auf der ­sicheren Seite. In diesen Wochen wusste man ja nicht, welche Bank überleben würde.

Welches Volumen haben Sie liquidiert?
Es sind nicht unwesentliche Teile meines Vermögens, mehr möchte ich dazu nicht sagen. Durch den Rückzug aus unseren externen Anlagen haben wir derzeit eine extrem hohe Liquidität, insgesamt mehr als 50 Prozent unseres Gesamtver­mögens. Das soll natürlich nicht so bleiben.

Was machen Sie jetzt damit?
Wir haben eine grundlegende strategische Neuausrichtung unseres Portfolios eingeleitet. Wir sind skeptisch, was den Euro angeht, noch skeptischer, was den Dollar angeht. Die Notenbanken drucken immer neues Geld. Wir sehen die Inflation als Hauptproblem, ob sie nun in drei, fünf oder sechs Jahren kommt.

Wie wollen Sie sich darauf einstellen?
Wir wollen diese Währungsrisiken so weit wie möglich reduzieren, uns quasi eine eigene virtuelle Währung schaffen. Wir suchen inflationsgeschützte Anlageklassen, vor allem aus dem Agrarbereich, Rohstoffe, Öl, ebenso Wasser. Wir schauen uns auch vorsichtig bei Edelmetallen um.

Dann kaufen jetzt auch Sie Wälder?
Wir wollen keine Wälder kaufen oder 30.000 Hektar Agrarland in der Ukraine oder 50.000 in Brasilien. Wir können nicht konkurrieren mit Megafonds, die gigantische Flächen zusammenkaufen und in Rinderfarmen oder Soja investieren, wo man hohe Skalenerträge braucht. Wir wollen differenziert in kleine, eher hochmargige Segmente im Agrarbereich investieren, die nicht über Skalenerträge funktionieren, also beispielsweise Milch oder Fischzucht.

Welche Chancen sehen Sie bei Wasser?
Auch bei Wasser fragen wir uns, welche Geschäftsmodelle laufen könnten. Morgan Stanley zum Beispiel, einer der größten Rohstoffhändler, hat eigene Öltankerflotten. Dort wird bereits gerechnet, ab wann es sich lohnen würde, damit Trinkwasser zu transportieren. China wiederum hat langfristig hohen Bedarf an nutzbarem Wasser. Es sind solche Megatrends, auf die wir setzen.

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Wie weit sind Sie mit der Umsetzung?
Wir haben bereits Milch- und Weizenfarmen in Neuseeland gekauft und schauen uns derzeit in Australien und Südamerika um. Das strategische Konzept haben wir schon sehr weit entwickelt, wir haben viel recherchiert und sind viel gereist. Es ist machbar, aber bei der Umsetzung stehen wir noch am Anfang. Ich bin zuversichtlich, dass wir bis Mitte 2011 unser Ziel erreicht haben.

Welche Renditevorstellungen verbinden Sie denn mit dieser Neuausrichtung?
Das ist genau der Punkt. Wir haben einen völlig neuen Ansatz. Es geht uns nicht mehr darum, wie viel maximale Rendite ich da raushole, sondern darum, was dieses Investment in zehn Jahren noch wert ist. Unser Hauptziel ist es, Kaufkraft zu erhalten und uns durch geeignete Vermögensklassen vor Inflation zu schützen. Wenn dann noch eine kleine Rendite etwas oberhalb der ­Inflationsrate rausspringt, sind wir zufrieden.

Zu Ihren Unternehmensbeteiligungen: Sie sind unter anderem an der Wirtschaftsnachrichtenagentur VWD beteiligt, an den Technologieunternehmen Silicon Sensor in Berlin und Augusta in München sowie in Frankfurt an der kleineren Investmentbank Equinet. Verstehen Sie sich als aktiver Aktionär?
Ich bin ein langfristiger Investor und in den Aufsichtsräten durch meine Beteiligungsgesellschaft DAH vertreten. Wir sehen uns aber grundsätzlich nicht als aktive Aktionäre, die in die Geschäftsführung ein­greifen. Da setzen wir schon auf das Management.

Welche Leitprinzipien haben Sie als Private-Equity-Investor?
Unsere drei Leitprinzipien als Private-Equity-Investoren lauten: Wir kaufen keine Unternehmen auf Pump und laden die Schulden anschließend bei den Unternehmen ab. Wir machen keine feindlichen Übernahmen. Wir machen keine Spekulation mit Leerverkäufen gegen Unternehmen. Bevor das losging mit der Finanzkrise, wurden wir deshalb teilweise belächelt, aber das Ergebnis hat uns recht gegeben. Dann war es teilweise ganz interessant zu sehen, wie der eine oder andere gegen die Wand gefahren ist.

Sind Sie auf der Suche nach weiteren Beteiligungen?
­ Grundsätzlich sind wir an weiteren Unternehmensbeteiligungen interessiert. Der strategische Fokus liegt aber in jedem Fall derzeit auf der Neuorientierung der Finanz­anlagen.

Sie sind seit zwölf Jahren Geschäftsführer des Eishockeyvereins Adler Mannheim und der SAP-Arena. Welchen Stellenwert hat diese Managementfunktion in einem Sportklub für Sie?
Ich mache Eishockey- und Sportmanagement seit über zwölf Jahren. Ich sehe das als meine berufliche Hauptaufgabe, in die ich viel Zeit investiere. Es ist für mich eine tolle und spannende Lebensaufgabe, die auch wirtschaftlich gut funk­tioniert.

Welche Rolle spielt denn Eishockey als Sport für Sie?
Ich spiele hobbymäßig ein bisschen, habe aber nie ambitioniert Eishockey gespielt. Ich sehe es eher als meinen Job. Ich habe mich bewusst dazu entschieden, als ich im Alter von 18 Jahren von meinem Vater die Möglichkeit bekam, die Adler zu übernehmen, und wir in einem zweiten Schritt in die SAP-Arena investierten. Ich habe sehr früh versucht, die Weichen selbst zu stellen.

Ist es schwierig, aus dem Schatten eines solchen Über­vaters herauszutreten?
Den Übervater bringen immer nur Dritte rein, mit dem Begriff kann ich nun wirklich nichts anfangen. Mein Vater ist nicht anders als die Millionen anderen Väter, die es hier in Deutschland gibt. Durch seine große Lebensleistung hatte er wirtschaftlichen Erfolg erreicht und uns ein großes Vermögen geschaffen. Mein Bruder und ich haben beide die Möglichkeit bekommen, uns aus uns selbst heraus zu entwickeln. Er hat uns da auch nie gesteuert, aber er war stets ein verlässlicher Begleiter mit einem offenen Ohr und einem Ratschlag.

Ihr Geld schicken Sie um die ganze Welt. Haben Sie je für sich selbst überlegt, Ihrer ­Heimat Deutschland den Rücken zu kehren?
Ich fühle mich in der Region hier um Mannheim sehr verwurzelt. Die Stiftung meines Vaters ist hier auch sehr engagiert. Mein Job ist die SAP-Arena, die steht hier, und sie wird auch hier stehen bleiben. Das hier ist meine Heimat.

Vita Daniel Hopp, Sportmanager
Daniel Hopp ist der jüngere der beiden Söhne von SAP-Mitbegründer Dietmar Hopp. Er ist Geschäftsführer des Eishockey­vereins Adler Mannheim sowie Geschäftsführer der SAP-Arena. Seine Unternehmensbeteiligun­gen steuert Hopp über die ­Beteiligungsgesellschaft DAH.