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19.03.2018 01:00
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Deutz-Chef Hiller: "Venedig vom Dreck befreien"

Euro am Sonntag-Interview: Deutz-Chef Hiller: "Venedig vom Dreck befreien" | Nachricht | finanzen.net
Deutz-Chef Frank Hiller
Euro am Sonntag-Interview
Frank Hiller, der Chef des Motorenbauers Deutz, über neue Möglichkeiten durch die Elektrifizierung, die Zukunft des Diesels, Innovationen und Akquisitionen.
€uro am Sonntag
von Gerhard Bläske, Euro am Sonntag

Den Traditionsstandort in Köln-Deutz hat die älteste Motorenfabrik der Welt 2017 verkauft. Doch in der Motorensammlung im "Technikum" am Firmensitz in Köln-Porz, unweit der Autobahn zum Flughafen, wird die lange Geschichte des Erfinders des Ottomotors lebendig. Hier in Porz residiert auch Frank Hiller, seit Januar 2017 Vorstandsvorsitzender von Deutz.


€uro am Sonntag: Herr Hiller, viele kennen Deutz, wissen aber nicht, was Sie genau machen.
Frank Hiller:
Die Deutz AG entwickelt und baut Motoren vor allem für die Bauindustrie, die Agrarbranche und im Bereich Material Handling. Das sind ­Motoren etwa für Gabelstapler oder ­Arbeitshebebühnen - in dem Bereich sind wir Marktführer.


Sie haben zwei Standorte aufgegeben, darunter Köln-Deutz, wo mit der Entwicklung des Ottomotors alles begann.
Ja, das war Teil unserer Kostensenkungs­strategie. So eine Entscheidung ist nicht einfach. Als letzten Schritt haben wir die Kurbel- und Nockenwellenfertigung aus Köln-Deutz hierher nach Porz geholt. Aus den Erlösen aus dem Grundstücksverkauf flossen uns 120 Millionen Euro zu. In einer zweiten Tranche erwarten wir noch einmal einen zweistelligen Millionenbetrag. Die Mittel nutzen wir für Reinvestitionen. Wir wollen in den nächsten drei Jahren 100 Millionen Euro in die Elektrifizierung investieren. Ein Teil davon ging in die Übernahme von Torqeedo, einem Spezialisten für Elektroantriebe in Booten. Darüber hinaus haben wir unser Servicenetz in den USA erweitert und dort drei neue Standorte aufgebaut.

Ihr Aktienkurs hat sich 2017 sehr gut entwickelt und liegt nun etwa auf dem Niveau von 2014. Die Rendite ist aber eher mager …
Die Bilanz ist sehr solide, aber unsere Profitabilität ist nicht da, wo sie sein sollte. 2016 hatten wir eine Ebit-Rendite von 1,9 Prozent. Bis in fünf Jahren wollen wir auf sieben bis acht Prozent kommen. 2017 sind wir auf dem Weg dorthin gut vorangekommen.


Wie steigern Sie die Umsatzrendite?
Wir haben einige Projekte angestoßen und neue Kunden gewonnen, aber auch zusätzliche Märkte erschlossen, indem wir beispielsweise unseren italienischen Vertriebspartner IML Motori übernommen haben. Wir haben unser Produktspektrum, das Motoren von 19 bis 620 kW umfasst, erweitert. So haben wir auf der Basis unseres erfolgreichen 2,9-Liter-Motors mit vier Zylindern einen neuen Dreizylindermotor mit 2,2 Litern abgeleitet. Wir entwickeln Gasmotoren, und wir haben, in Kooperation mit Liebherr, neue Reihenmotoren in unser Portfolio übernommen. Die Motoren kommen von Liebherr, wir vertreiben diese über unser Service- und Vertriebsnetz. Wir passen sie an verschiedene Anwendungen an und sparen so Entwicklungskosten. Und wir haben vier deutsche Fertigungsstandorte zu zweien zusammengefasst. Das sind nur einige Beispiele.

Die Diversifikation Richtung Gasmotoren und Elektrifizierung hat sicher manchen überrascht. Für Ihr Geschäft bleibt doch der Dieselantrieb noch auf lange Zeit die beste Anwendung.
Ja, aber wir waren schon immer innovativ. Als damaliges Start-up haben wir vor 150 Jahren den Ottomotor erfunden und waren die erste Motorenfabrik der Welt. Bei uns sind viele Innovationen entstanden. Maybach und Gottfried Daimler haben bei uns gearbeitet, Bugatti hat seine ersten Fahrzeuge bei uns gebaut. Dieser Erfinder- und Unternehmergeist lebt bei Deutz weiter.

Wie?
Wir positionieren uns klar als Hersteller innovativer Antriebssysteme, der nicht nur an eine Technologie gebunden ist. Natürlich wird der Diesel auch noch in zehn und 15 Jahren den Löwen­anteil zu unserem Umsatz beisteuern. Wir verbessern den Diesel und haben als erster Hersteller die Abgasnorm EU Stage V für Offroad-Fahrzeuge erfüllt. Aber wir müssen uns auch mit anderen Antrieben beschäftigen. Dabei geht es natürlich um das Thema Elektrifizierung. Aber auch alternative Kraftstoffe, Bi-Fuel und vor allem Antriebe mit Gas stehen im Fokus.

Wo können Sie Gasantriebe einsetzen?
Ein Beispiel sind unsere Motoren für Gabelstapler, die wir ab dem kommenden Jahr an Kion liefern. Diese Motoren sind viel weniger komplex und die Abgasnachbehandlung ist einfacher.

Und wo können Sie Elektroantriebe ­einsetzen?
Die Elektrifizierung wird Einzug in unsere Antriebssysteme halten, weniger als Ersatz für komplette Motoren, sondern eher im Rahmen von Hybrid­lösungen.

Warum haben Sie dazu Torqeedo ­gekauft?
Torqeedo passt sehr gut zu unseren Bedürfnissen. Die Entscheidung für Torqeedo fiel, weil sie dort die Elektrifizierung von vorn bis hinten verstehen. Wir haben das Unternehmen aus mehr als hundert, die wir auf dem Radarschirm hatten, ausgewählt. Charmant ist außerdem, dass Torqeedo nicht in unserem Anwendungsfeld tätig ist und sich deshalb nicht von uns bedroht fühlen muss. Torqeedo soll die Strategie im Marinesegment weiterverfolgen und uns zugleich bei der Elektrifizierung helfen.

Auf welche Weise?
Durch Projektteams, die die Elektrifizierung in unsere Bereiche integrieren. Torqeedo hat das Know-how im Bereich Elektrifizierung, im Batteriemanagement, bei Bordnetzen und im Bereich Software.

Sie haben früher auch Motoren für den Marinebereich gebaut. Wollen Sie da jetzt wieder hineingehen?
Nein. Torqeedo arbeitet in einer niedrigeren Leistungsklasse. Das sind Motoren mit einer Leistung von bis zu 80 PS, und derzeit arbeiten sie an einem 160-­PS-Motor. Da wollen wir als Deutz AG nicht mehr hinein. Auch die Unternehmen, die in diesem Sektor tätig sind, trennen die beiden Leistungsbereiche streng voneinander.

Sie haben Torqeedo vollständig ­übernommen, das Topmanagement aber behalten. Warum?
Das war uns ganz wichtig. Schon in der Due-Diligence-Phase haben wir mit dem Managementteam von Torqeedo Business-Cases für die Elektrifizierung erstellt. Die arbeiten wir jetzt ab. Für uns ist es sehr wichtig, diesen Start-up-Geist mit zu uns hereinzunehmen.

Wann wird man Ergebnisse dieser Projekte sehen?
Derzeit haben wir die bisherigen Torqeedo-Produkte im Sortiment. Demnächst zeigen wir ein erstes Konzeptmodell für die Elektrifizierung. Und erste Prototypen mit Hybridlösungen werden wir Ende dieses Jahres haben. Wir ergänzen konventionelle Antriebe durch solche Anwendungen. Interessant ist das für uns vor allem dann, wenn wir kurzfristig Spitzenleistungen brauchen. Ein Beispiel: Wo wir bisher große Antriebseinheiten brauchten, genügen uns künftig kleinere Motoren mit Elektroantrieben für Spitzenleistungen.

Gibt es neue Anwendungen? In vielen Städten verkehren Wassertaxis.
Ja, Torqeedo führt zum Beispiel Gespräche in Venedig. Da gibt es ein Riesenpotenzial. Ich meine damit nicht nur die Vaporetti für den Personentransport, sondern etwa auch die Müllentsorgung. Da geht es um Abgase, aber auch um Lärmemissio­nen, die so reduziert werden können. Bei diesen Gesprächen kann Torqeedo auch unsere neu erworbene Vertriebstochter in Italien nutzen. Es gibt auch Initiativen in Bangkok und Amsterdam. Das hat also durchaus Wechselwirkungen, weil Deutz Torqeedo helfen kann: durch Skaleneffekte im Einkauf oder die Nutzung unserer Produktionskonzepte. Wir bauen zum Beispiel in unserem Werk Ulm Außenbordmotoren von Torqeedo für Segelboote.

Wird es mehr derartige Kooperationen geben?
Die hat es schon in der Vergangenheit gegeben. Konsolidierungen in der Branche und Zusammenschlüsse wird es immer geben. Da wollen wir auch dabei sein.

Sie haben lange Investitionszyklen. Wie sind da die Synergiemöglichkeiten?
Die gibt es, aber nur langfristig, weil Motoren 20 Jahre und länger im Markt sind. Kooperationen sind oft sinnvoll, und wir prüfen, welche Möglichkeiten sich da noch bieten.

Sie wollen auch das margenstarke Servicegeschäft ausbauen.
Das ist sehr wichtig für unsere Profitabilität. Wir wollen es ausbauen und müssen dafür unser Servicenetz noch engmaschiger gestalten, mit neuen Standorten und mehr Serviceprodukten. So bieten wir den Kunden eine Service-App an, über die sie Daten aus dem Motor ablesen können, die ihnen Aufschluss über notwendige Wartungen geben und darüber, wo der nächste Servicestandort ist. Das ist auch ein Beispiel für die Möglichkeiten, die die Digitalisierung bietet. Wir sehen da Potenziale vor allem im Servicesektor. Wir können im Service unseren Umsatz von derzeit mehr als 300 Millionen Euro innerhalb von fünf Jahren auf 400 Millionen Euro erhöhen.

Ihr langjähriger Großaktionär und Kunde Volvo hat 2017 seine Anteile verkauft. Endet damit auch Ihre langjährige Kooperation?
Nein, es war seit Langem klar, dass Volvo die Beteiligung nicht als zen­tral betrachtet. Das hat keine Auswirkungen auf unsere Geschäftsbeziehungen. Wir werden auch künftig Motoren vor allem für Volvo-Baumaschinen liefern. Im Übrigen sind Lieferantenwechsel so schnell gar nicht möglich. Industriemotoren sind sehr komplex und genau an­gepasst an die Anwendungen. Ich sehe unsere Geschäftsbeziehung zu Volvo auch in Zukunft positiv. Durch den Ausstieg haben wir sogar mehr Möglichkeiten, neue Kunden zu gewinnen, weil wir in den Augen mancher nun neutraler sind.

Und was bedeutet der Ausstieg Volvos für die Stabilität von Deutz? Besteht denn nicht die Gefahr, dass Sie über kurz oder lang Opfer einer Übernahme werden?
Es ist prinzipiell nie schlecht, wenn sich Investoren für ein Unternehmen interessieren. Wir sehen uns grundsätzlich gut aufgestellt, haben große Potenziale und sind in der Lage, uns eigenständig zu ­entwickeln.

Der Großteil Ihres Umsatzes stammt aus Europa. Welche Pläne haben Sie in Asien und Amerika?
Weltweit laufen 1,6 Millionen Deutz-­Motoren. 20 Prozent unseres Umsatzes kommen aus den USA, wo wir 300 Mitarbeiter haben, Motoren montieren und modifizieren. Schon aus Wechselkursgründen denken wir über eine tiefere Wertschöpfung in den USA nach.

Spielt da nicht auch der Protektionismus von US-Präsident Donald Trump eine Rolle?
Die Überlegungen gab es vorher.

Und in China?
Da haben wir ein sehr erfolgreiches Joint Venture mit FAW. Wir sind mit 50 Prozent beteiligt, konsolidieren die Ergebnisse aber nicht.

Wie reduzieren Sie angesichts der hohen Variantenvielfalt Ihre Produktionskosten?
Durch eine Art Baukastenmodell. Wir haben Rumpfmotoren, auf die wir entsprechende Applikationen aufsetzen.

Deutz hat eine solide Bilanz, eine gute Eigenkapitalausstattung und hohe Mittelzuflüsse aus dem operativen Geschäft, muss jedoch auch seine Profitabilität in den nächsten fünf Jahren deutlich verbessern. Schließen Sie weitere Zukäufe aus?
Nein. Akquisitionen müssen in drei Stoßrichtungen gehen. Sie sollten uns technologisch beziehungsweise mit Innovationen voranbringen wie im Fall Torqeedo, denn wir wollen an der Spitze der Entwicklung stehen. Oder sie sollten unseren Vertrieb stärken wie im Fall von IML Motori. Wenn es um Internationa­lisierung geht, dann sind für uns vor allem Wachstumsregionen wie Asien oder die USA interessant.

Gehen die Zukäufe zulasten der Ausschüttungsquote an Aktionäre?
Nein! Wir streben über einen längeren Zeitraum eine durchschnitliche Ausschüttungsquote von 30 Prozent an. Außerordentliche Faktoren wie die Sondererlöse aus dem Grundstücksverkauf werden sicherlich auch bei der Dividendenhöhe berücksichtigt werden.

Vita
Der Motorenmann

Nach dem Maschinenwesen-Studium an der Universität Kaiserslautern begann der gebürtige Stuttgarter Frank Hiller seine berufliche Karriere 1992 beim Roboterbauer Kuka in den USA. Es folgten einige Jahre als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Uni Kaisers­lautern, wo er 1997 promovierte. Sein Weg zu Deutz, wo er seit Januar 2017 Vorstandsvorsitzender ist, führte den verheirateten Vater einer Tochter über Führungspositionen bei Thyssenkrupp, Meiller und MAN zum Kfz-Zulieferer Leoni, wo er zuletzt Vorstand für Bordnetze war. Seit seiner langjährigen Tätigkeit für Unternehmen in Bayern hat er ­seinen Wohnsitz am Starnberger See. Das kommt ihm mehrfach entgegen: Hiller fährt gern Ski und kann die Torqeedo-Elektroantriebe direkt vor seiner Haustür testen.

Die Aktie
Motor dreht hoch

Dank global robuster Nachfrage sollte 2018 für Deutz gut laufen. Analysten erwarten rund 1,6 Milliarden Euro Umsatz, knapp zehn Prozent mehr als im Vorjahr. In fünf Jahren sollen es zwei Milliarden Euro sein. Dann soll es auch gelingen, die operative Marge (Ebit) auf sieben bis acht Prozent zu heben. Für das laufende Jahr erwarten Analysten eine Profitabilität von vier Prozent. Die Aktie (ISIN: DE 000 630 500 6) ist etwas für Risikofreudige.








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Bildquellen: Deutz

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