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08.12.2014 03:00
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SAP-Chef McDermott: "Ich wollte erfolgreich sein"

Euro am Sonntag-Interview: SAP-Chef McDermott: "Ich wollte erfolgreich sein" | Nachricht | finanzen.net
Euro am Sonntag-Interview
Der SAP-Chef hat sein Buch "Winners Dream" veröffentlicht, das seinen Aufstieg zum Konzernlenker beschreibt. Ein Gespräch über die Macht von Träumen, den Wert von Arbeit und die Zukunft von SAP.
€uro am Sonntag
von Tim Schäfer, Euro am Sonntag

Bill McDermott wurde im Mai alleiniger Vorstandschef von SAP. Zuvor hatte er gemeinsam mit Jim Hagemann Snabe den Softwarekonzern geleitet. Wegen der Vorstellung seines ersten Buchs "Winners Dream", das seinen Weg als Sohn eines Arbeiters an die Spitze des Softwarekonzerns SAP beschreibt, war er zuletzt in seiner Heimat. McDermott wuchs in einfachen Verhältnissen nahe New York auf. Schon als Heranwachsender arbeitete er hart, unter anderem in einem Supermarkt. Im Alter von 17 Jahren machte er sich mit einem kleinen Delikatessengeschäft selbstständig. Über seinen Werdegang und sein Buch sprach er mit €uro am Sonntag.

€uro am Sonntag: Was hat Sie dazu inspiriert, das Buch "Winners Dream" zu schreiben?
Bill Mcdermott:
Dazu bewegt haben mich vor allem junge Leute. Ich habe Schulen, Colleges, Universitäten besucht, wo ich viele hochbegabte Leute getroffen habe. Ich habe ihnen dabei von meiner Karriere erzählt. Sie mochten meine Geschichten und sagten mir dann immer wieder: "Du solltest darüber ein Buch schreiben." Ich glaube, Menschen brauchen diese Art von authentischen Geschichten.

Ist es nicht eine schwierige Situation für jemanden, der große Träume hat, wenn diese nicht in ­Erfüllung gehen?
Es ist besser zu träumen, enttäuscht zu werden und den Traum anzupassen, als nie geträumt zu haben.

Was kann eine großartige Karriere verhindern - selbst wenn die Vo­raussetzungen dafür gegeben sind?
Ich glaube, Angst könnte ein Faktor sein. Was aber eher ein Hindernis ist, sagt der Titel meines Buchs "Winners Dream". Die meisten Menschen, die Sie fragen, "wie lautet dein Traum?", haben keinen. Sie haben nie darüber nachgedacht beziehungsweise sich selbst nie herausgefordert. Sie haben sich nicht mit großartigen Ideen beschäftigt. Alles, was ich in meinem Leben und meiner Karriere gemacht habe, begann mit einem Traum.

Wie setzen Sie Ihren Traum konkret um? Wann beginnt etwa Ihr Arbeitstag?
Ein typischer Tag beginnt für mich um fünf Uhr.

Und wann endet Ihr Arbeitstag?
Ich glaube, er endet nie. Das kann Nick (Tzitzon, Vizepräsident Global Corporate Affairs, Anm. der Red.) be­stätigen. Er bekommt von mir Antworten und E-Mails rund um die Uhr. Das kann manchmal mitten in der Nacht sein.

Sie beschreiben in Ihrem Buch sehr anschaulich, wie hart Sie als Kind gearbeitet haben. Mussten Sie sehr sparsam leben?
Alles im Leben ist in Relation zu sehen. Das Gehalt, das ich verdiente, war gut. Ich war zufrieden mit dem Geld, weil ich spürte, dass ich unabhängig wurde. Ich konnte mir Dinge leisten. Einschließlich eines Autos, der Ausbildung und bestimmter Sachen für meine Familie. Ich war sicherlich kein reicher Mann, aber ich verdiente genug Geld, um stolz und unabhängig zu sein. Es basierte alles auf meiner Arbeit. Ich genoss es. Ich sparte ein wenig. Aber alles in allem lebte ich mein Leben, so wie ich es seinerzeit leben wollte. Ich konnte meine Rechnungen und meine Schule bezahlen.

Wem verdanken Sie letztlich Ihre Zielstrebigkeit?
Vieles geschah, weil ich sozusagen in der ersten Reihe saß. Ich sah alles direkt vor meinen Augen. Ich wuchs mit zwei jungen Eltern auf. Wir hatten ein gewöhnliches Einkommen der Arbeiterklasse. Ich war das älteste von vier Kindern. Es war nicht einfach, über die Runden zu kommen. Es war immer mein Wunsch, ein erfolgreiches Mitglied der Gesellschaft zu sein. Ich wollte damals die Einkommensbarriere durchbrechen. Ich wusste, das kann ich nur mit einer gewaltigen Arbeitsmoral erreichen. Es ging nur mit der Einstellung meines Vaters und den Werten, die ich zu Hause lernte. Ich verdanke alles meinen Eltern.

Als SAP-Chef verfolgen Sie kurz-und langfristige Ziele. Ist das nicht häufig ein Widerspruch?
Sie haben recht. Es ist immer eine delikate Balance. Als wir 2010 eine neue Strategie für SAP entwickelten, versuchten wir dieses Gleichgewicht zu erreichen. Wir waren das weltweit führende Unternehmen für Analyse und Applikationen. Wir bewegten uns in ­einem 110-Milliarden-Dollar-Markt. Wir dachten erstens, die Welt strebt ins mobile Internet, was sich mit der rasanten Zunahme der internetfähigen Endgeräte weltweit tatsächlich bewahrheitet hat.

Und zweitens …?
Glaubten wir, das Datenproblem in der Welt - es wird als "Big Data" bezeichnet - wird so massiv sein, dass wir herausfinden müssen, wie wir die Daten speichern können. Wir haben das mit der Plattform SAP Hana gelöst, die auf unstrukturierte und strukturierte Daten zugreift. Hana ist ein internationaler Standard für einen internen Datenbankspeicher geworden. Wir wussten, dass wir die Firma in die Cloud (Speichern von Daten und Miete von Software über das Internet, Anm. der Redaktion) führen mussten. 2010 hatten wir keinen Cloud-Umsatz und keine Cloud-Nutzer. Heute haben wir fast 50 Millionen Nutzer und wir sind bereits - gemessen am Umsatz - die Nummer 2 in der Business-Cloud weltweit.

Sie kauften in den vergangenen Jahren mit Ariba, Fieldglass, Concur mehrere US-Unternehmen. Was hat Sie denn an den einzelnen Unternehmen so interessiert?
Wir hatten eine Vision für das Geschäftsnetzwerk, wo kreative und wirtschaftliche Zusammenarbeit nicht nur innerhalb der Firma, sondern auch zwischen den Unternehmen stattfindet. Wir legten dafür den Grundstein mit Ariba für den Handel zwischen Firmen, mit Fieldglass für den Einsatz von Zeitarbeitnehmern. Und Concur verwaltet die Daten von Millionen Geschäftsreisenden - vom Hotel über Verpflegung, Transport, Flug bis hin zum Entertainment.

Welche langfristigen Ziele verfolgen Sie mit den milliardenschweren Übernahmen?
Sie sehen an den Übernahmen SAPs mutige Vision. Wenn Sie sich das Re­sultat anschauen, so wachsen wir schneller als jede andere Firma in unserer Größenordnung in der Cloud. Unser Kerngeschäft wächst. Wir navigieren und managen die Vision. Wir dienen den Aktionären in einer sehr verantwortungsvollen Art und Weise.

In der Geschichte von SAP gab es lange keine Zukäufe. Warum agierten Sie auf einmal so aggressiv?
Wir setzten unsere Strategie um. Ich möchte mich jetzt aber auf das organische Wachstum konzentrieren, weil wir unsere Strategie umgesetzt haben. Wir hatten zu wenig Zeit, um in diesen Gebieten selbstständig aufzuholen. Es gab starke Marktführer. Und die kauften wir. Weil wir sie nun besitzen, konzentrieren wir uns auf organische Innovationen bei SAP.

Das neue Wachstum spielt sich in der Cloud ab. Ist das alte Lizenz­geschäft ein Auslaufmodell?
Wir geben dem Kunden Wahlmöglichkeiten. Wir wachsen noch immer im Kern mit unserer Software um acht Prozent. Die Lizenzeinnahmen fließen stetig, manchmal steigen sie. Es ist nicht mehr der relevante Maßstab, weil der Löwen­anteil des Wachstums in der Cloud stattfindet. Sie werden die Cloud sehr schnell wachsen sehen, sie wächst um 30, 35 und 40 Prozent im Jahr. Das Geschäft mit der traditionellen Software steigt dagegen um einen hohen einstelligen Prozentbereich. Wir werden auch zukünftig den operativen Ertrag ausbauen. SAP möchte schließlich eine Wachstumsfirma bleiben.

Wie fühlen Sie sich, wenn die Börse Ihre Strategie nicht honoriert? Die Aktie stand unter Druck.
Ich kaufe Aktien. So gehe ich damit um (lacht).

Sie kauften privat SAP-Aktien?
Ja. Das musste ich veröffentlichen. Das zeigt, wie zuversichtlich ich bin. Führungskräfte müssen den Mut haben, fest an die Vision, Strategie und den Übergang zu glauben, den sie anführen. Ich finde, wir haben gleichzeitig hervorragend gearbeitet, indem wir solide Ergebnisse ­abgeliefert haben.

Der US-Softwaregigant Microsoft wollte vor vielen Jahren einmal SAP übernehmen. Das lehnten die Gründer ab. Bleibt SAP auch langfristig unabhängig?
Ich glaube ja, absolut. Wir sind eine unglaublich starke Firma im Hinblick auf die Globalisierung. Wir haben die klarste Lösung für unsere Kunden. Und eine sehr üppige Marktkapitalisierung. Ich glaube, während wir mehr Marktanteile gewinnen und unsere Strategie sowie Fortschritte besser verstanden werden, wird sich der Börsenwert auch schneller erhöhen. Der beste Weg, um als Firma unabhängig zu bleiben, ist zu wachsen und eine gute Marktkapitalisierung zu haben.

Haben Sie denn auch über Aktienrückkäufe nachgedacht? Das ist derzeit bei Unternehmen ja sehr populär.
Ja, darüber haben wir nachgedacht. Wir haben das ja ab und an auch gemacht. Wenn Sie aber die Chance haben, eine Firma wie Concur zu kaufen, die es in einer Generation nur einmal zu kaufen gibt, und SAP gleichzeitig schon eine sehr gute Dividende zahlt, dann ist es doch besser, unser Geld für solch eine Übernahme zu verwenden. Das bedeutet für die Zukunft keineswegs, dass wir Aktienrückkäufe nicht mehr in Erwägung ziehen würden. Aber wie ich bereits sagte, sind wir daran interessiert, die Firma organisch auszubauen. 

Kurzvita

Vorstandschef
und Buchautor

Bill McDermott ist seit 2014 alleiniger Vorstandssprecher der SAP SE, Weltmarktführer für Unternehmenssoftware mit über 263 000 Kunden in 188 Ländern. McDermott machte seinen Bachelor in Betriebswirtschaftslehre in New York und hat einen MBA in Betriebswirtschaftslehre. Nach dem Studium begann er seine Karriere bei Xerox. 2002 übernahm er die Leitung von SAP in Amerika. Sein erstes Buch "Winners Dream" ist bisher in Großbritannien und den USA erschienen.

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