Dekkers: "Heute ist Bayer noch stärker als damals"

von Sven Parplies, Euro am Sonntag

Die neue Erfolgsgeschichte der Bayer AG lässt sich durch imposante Zahlen beschreiben: Mit 106 Milliarden Euro Börsenwert sind die Leverkusener der mit Abstand größte Wert im Deutschen Aktienindex. Mit einem Zuwachs von 200 Prozent über die vergangenen fünf Jahre hat sich die Aktie mehr als doppelt so stark entwickelt wie der DAX. Für die Zukunft des Konzerns vielleicht am wichtigsten ist die Zahl 57. So viele neue Projekte hat Bayer in der Pharma-Pipeline, darunter fünf aus den Bereichen Kardiologie, Onkologie und Gynäkologie, die mit Vorrang vorangetrieben werden, weil sie besonders großen Nutzen für Patienten und Aktionäre versprechen.

Hinter den Zahlen steht besonders ein Name: Marijn Dekkers, der Vorstandsvorsitzende. Seit der Niederländer im Oktober 2010 den Chefposten übernahm, hat er wichtige Weichen gestellt. Die wohl spektakulärste ist die im vergangenen Jahr auf den Weg gebrachte Aufspaltung des Konzerns. Die Kunststoffsparte MaterialScience soll als eigenständiges Unternehmen an die Börse gebracht werden. Bayer wird sich dann mit seinen Sparten HealthCare und CropScience auf Produkte konzentrieren, die die Gesundheit von Menschen, Tieren und Pflanzen verbessern sollen. Dekkers hat der Bayer AG nicht nur eine neue Struktur, sondern auch eine neue Identität gegeben und damit den Wert des Unternehmens deutlich gesteigert.

Für den Finanzen Verlag und die Leser der Publikationen €uro am Sonntag, €uro und Börse Online ist Marijn Dekkers deshalb der "Unternehmer des Jahres 2015".

€uro am Sonntag: Herr Dekkers, Sie sind der erste Bayer-Chef, der nicht innerhalb des Konzerns groß geworden ist. Wie weit hat Ihnen das geholfen?
Marijn Dekkers: Ein Vorteil war sicher der neutrale Blick auf das Unternehmen: Ich war sehr frei in meiner Analyse und Bewertung. Gleichzeitig musste ich erst einmal verstehen, wie in diesem großen und traditionsreichen Unternehmen alles ineinander greift. Mir war schnell klar: Bayer braucht keine Revolution, sondern eine zielgerichtete Evolution.

Sie haben Bayer mehr Innovation, weniger Administration verordnet. So etwas klingt als Programm immer sehr schön. Wie setzt man das in der Praxis wirklich um?
Bayer war immer schon stark in der Forschung. Nach meiner Beobachtung waren jedoch in den administrativen Funktionen erhebliche Ressourcen gebunden, die besser für künftige Innovationen und mehr Wachstum eingesetzt werden konnten - also haben wir unsere Forschung und die Vermarktung unserer Produkte gestärkt. Wichtig ist auch die Mentalität, das Selbstverständnis von Bayer, ein Innovationsunternehmen zu sein. Wir haben verschiedene Instrumente eingeführt, die einen besseren Austausch von Ideen möglich machen. Hinzu kommen mehr Kooperationen mit externen Institutionen bis hin zur Öffnung für "Open Innovation".

Der Forschungsetat bei Bayer soll schneller wachsen als der Umsatz. Mehr Forschungsgeld bringt nicht zwingend mehr Innovationen.
Richtig, Geld allein garantiert keinen Erfolg. Entscheidend ist, dass die Mittel optimal eingesetzt werden. Wir sind sehr gut darin, sowohl eigene Erfindungen hervorzubringen und zu entwickeln als auch geeignete Partner für gemeinsame Projekte zu identifizieren. Beides setzt hervorragende wissenschaftliche Expertise voraus, die wir ohne Zweifel in allen Bereichen haben.

Das vom Biotechkonzern Gilead entwickelte Hepatitis-C-Medikament Sovaldi kostet pro Pille angeblich 1.000 Dollar. Sind solche Preise eigentlich zu rechtfertigen? Wo sehen Sie Grenzen?
Wir kommentieren grundsätzlich nicht die Preisgestaltung anderer Unternehmen. Als Basis für die Preise unserer Medikamente dient unter anderem der Aufwand in Forschung und Entwicklung. Das ist ein sehr langer, komplizierter und sehr kostenintensiver Prozess. Für die patentgeschützte Vermarktung verbleibt aber nur wenig Zeit. Was meistens vergessen wird: Innovative Arzneimittel können die Lebensqualität von Patienten wesentlich verbessern und den Kostenträgern im Gesundheitswesen hohe Aufwendungen ersparen, ganz im Sinne unserer Mission: Science For A Better Life! Hohe Preise relativieren sich, wenn man alle Faktoren berücksichtigt.

Bayer ist der breiten Öffentlichkeit vor allem durch Aspirin bekannt. Wie wichtig ist dieser Klassiker eigentlich noch für den Konzern?
Aspirin ist bis heute eines unserer wichtigsten Produkte - zum einen als Medikament, zum anderen als Imageträger für das ganze Unternehmen. Wenn man die verschiedenen Anwendungen als Schmerzmittel und zur Vorbeugung von Herz­infarkten und Schlaganfällen zusammenzählt, erzielt Aspirin einen Jahresumsatz von mehr als 900 Millionen Euro. Dass Aspirin nach 115 Jahren immer noch so erfolgreich ist, liegt auch daran, dass wir diesen Klassiker mit zahlreichen Produkt­innovationen immer wieder neu erfunden haben, zuletzt im Sommer 2014 mit neuer Zusammensetzung.

Bayer ist bislang ein Konzern mit drei großen Sparten. Material­Science wird demnächst als eigenständiges Unternehmen abgetrennt. Warum haben Sie die Entscheidung nicht schon zu Beginn Ihrer Zeit bei Bayer getroffen?
Bayer war seinerzeit ein sehr gutes, diversifiziertes Unternehmen - und das sollte es auch bleiben. Ich war aber auch sehr angetan von den Möglichkeiten des Unternehmens, mit Innovationen aus der eigenen Forschung und Entwicklung noch erfolgreicher zu werden. Ergänzend bot die Marktkonsolidierung in den Life-Science-Bereichen Chancen für externes Wachstum - das haben wir genutzt. Ein großer Schritt war der Erwerb des Consumer-Care-Geschäfts der amerikanischen Merck & Co. Inc.; erst dieser Schritt brachte unser Consumer-Geschäft auf die Größe, um - zusammen mit dem deutlich verbesserten Crop­Science-Geschäft - das immanente Risiko bei Pharma ausbalancieren zu können.

Die Trennung von der Kunststoff­sparte ist für Bayer ein historischer Einschnitt. Welchen Vorteil bringt die neue Struktur?
Bayer bleibt mit den Segmenten Pharma, Consumer Health und CropScience ein diversifizierter Konzern mit ausgewogenem Port­folio. Und wir wollen weiterhin erheblich in die Entwicklung unserer Geschäfte investieren, um den bisherigen Erfolg fortzuschreiben. Material­Science muss aber ebenfalls einen sehr hohen Investitionsbedarf finanzieren. Das ist nur möglich, wenn der Teilkonzern als eigenständiges Unternehmen einen eigenen Kapitalmarktzugang erhält. Anders als 2010 ist MaterialScience jetzt dazu in der Verfassung.

Ein Verkauf von MaterialScience-Aktien über die Börse würde Bayer Geld in die Kasse bringen, eine Abspaltung der Sparte wohl eher nicht. Das spricht eindeutig für einen Verkauf. Warum halten Sie sich beide Wege offen?
Wir wollen die Frage je nach Markt­umfeld entscheiden können. Beide Wege haben Vor- und Nachteile. Das IPO bringt zwar Geld ein, erfordert aber ein positives Marktumfeld. Zudem würden wir wohl in Teilschritten vorgehen, um den Investoren den Einstieg zu erleichtern und den Aktienkurs nicht zu belasten. Der Spin-off, also die Ausgabe der Aktien in einem bestimmten Verhältnis an die Bayer-Aktionäre, wäre weniger abhängig von der Verfassung der Kapitalmärkte. Zunächst geht es aber um die rechtliche und wirtschaft­liche Ausgliederung von Material­Science, die uns in den kommenden Monaten beschäftigen wird. Erst danach steht die Entscheidung an, welchen Weg an die Börse wir wählen.

HealthCare ist nach Umsatz mehr als doppelt so groß wie Crop­Science. Wäre es nicht ­sinnvoll, im Sinne eines ausgewogenen Port­folios CropScience zu stärken, etwa durch eine große Übernahme?
Wenn sich Gelegenheiten für Zukäufe ergeben, die unsere Aktivitäten sinnvoll ergänzen, sind wir dafür offen. Aber unser Portfolio ist bereits ausgewogen - dazu haben die Akquisitionen bei rezeptfreien Medikamenten und Nahrungsergänzungsmitteln in den vergangenen Jahren beigetragen. Hier sind wir heute die Nummer 2 im Weltmarkt. Diese Geschäfte sind nur geringen Schwankungen ausgesetzt und liefern daher stabile Cashflows und Ergebnisse. CropScience hat ebenfalls eine Führungsposition im Weltmarkt, der hier allerdings erheblich kleiner ist als der Pharmamarkt. Ein "Gleichgewicht" innerhalb von Bayer wäre daher gar nicht möglich.

Unter Ihrer Führung hat Bayer die Dividende in jedem Jahr angehoben. Was können Anleger für das Geschäftsjahr 2014 erwarten?
Unsere Ausschüttungspolitik sieht vor, 30 bis 40 Prozent des bereinigten Ergebnisses pro Aktie als Dividende auszuzahlen. Wie viel es in diesem Jahr werden soll, beschließen wir zu gegebener Zeit.

Sie werden Ende 2016 ihren Posten als Bayer-Chef abgeben. Was wollen Sie bis dahin unbedingt noch bewegen?
Bayer war zu meinem Antritt bereits ein hervorragendes Unternehmen. Ich denke, heute ist das Unternehmen noch stärker als damals und leistet noch mehr im Sinne unserer Mission, das Leben der Menschen zu verbessern. Bayer so erfolgreich weiterzuführen und zu einem führenden Life-Science-Unternehmen zu machen wird uns in den nächsten zwei Jahren gut beschäftigen.

Die Aktie
Die Pharmapipeline mit noch jungen Produkten wie dem Gerinnungshemmer Xarelto ist der wichtigste Kurs­treiber der Bayer-Aktie. Auch Währungseffekte durch den schwächeren Euro sollten das Ergebnis des Konzerns im neuen Geschäftsjahr verbessern. Einen zusätzlichen Kursschub bringt die Abtrennung von MaterialScience, die wichtige Kennziffern des Konzerns aufpoliert. 60 Prozent der Analysten raten laut Datendienst Bloomberg gegenwärtig zum Kauf der Bayer-Aktie.